路鑫集团二级公司领导班子成员考核问题研究.pdfVIP

摘 要 一直以来，铁路多经企业的改革的步伐都处于国有企业改革的后列，且步 履艰难。直到 2003 年，在铁道部“跨越式发展战略”中才明确提出多经改革的 奋斗目标，即“实现主辅分离，建立现代企业制度，推进政企分开，建立适应 社会主义市场经济要求的铁路管理体制和经营机制”，自此，铁路多经的改革 才进入真正的实施阶段。到 2005 年，铁路多经企业改革虽然在“企业分设、账 务分账、人员分开”的“三分开”方面取得了一些进展，改革分离工作却遇到 了前所未有的阻力，迟迟无法打开局面，在率先试点的兰州局等单位，甚至一 度出现了不稳定的倾向，而铁路高层也悄悄转变了目标，原定的将铁路运输主 业与铁路多经企业彻底分离的目标转向了将铁路多经进一步重组规范和做大做 强的方向。 路鑫集团就是在 “将铁路多经进一步重组规范和做大做强”目标的指导 下于 2008 年 1 月建立的，主要负责天津、唐山和秦皇岛区域内铁路多经企业的 管理。2010 年是集团建立后的第三年，按照集团规划，本年度是实施集团十年 发展规划的第二步“2010 年至 2013 年，增强活力，加强管理”的第一年，集 团二级公司领导班子成员考核制度的制定和执行在这一步工作中起着至关重要 的作用。路鑫集团二级公司领导班子成员考核分为财务指标考核和非财务指标 考核，一方面，合理的财务指标考核能有效激发二级公司的经营积极性，促进 企业“增强活力”，另一方面，有力的非财务指标考核能加强对二级公司的管控， 促进集团对二级公司“加强管理”。财务指标考核和非财务指标考核相互配合， 能有效提升集团的经营管理水平，促进集团十年发展规划的实施。 路鑫集团二级公司领导班子成员财务指标考核和非财务指标考核在制定 和执行两个方面分别存在问题。在财务指标制定上，主要问题是部分二级公司 人为操作财务数据导致财务指标数据与实际不符和财务指标增长值预测不准 确，这两个问题的原因主要是财务指标数据审计质量有待提高和集团测算二级 公司财务指标提高水平的方法不够科学；在财务指标执行上，主要问题是二级 公司领导班子成员的财务指标执行积极性不高和部分二级公司在执行财务指标 1 考核中有弄虚作假行为，这两个问题的主要原因是二级公司领导班子成员选拔 任用制度不完善、二级公司领导班子成员薪酬管理制度不完善和集团对财务指 标考核执行监管力度低；在非财务指标制定上，主要问题是非财务指标设置过 多和制定的非财务指标管理重点不突出，这两个问题的主要原因是非财务指标 缺乏统一的标准、非财务指标制定主体不适合和非财务指标制定工作缺乏考核 制度的保障；在非财务指标执行上，主要问题是集团制定的非财务指标执行效 果不佳和非财务指标考核的可操作性低，这两个问题的主要原因是非财务指标 考核自身存在缺陷、对二级公司领导班子成员的奖惩存在不足和缺乏对非业绩 指标执行者的考核和奖惩。 针对上述存在的问题，在财务指标制定、财务指标执行、非财务指标制定 和非财务指标执行四个方面分别建议采取如下措施。在财务指标制定上，建议 提高集团审计部门业绩数据审计质量和提高集团测算二级公司财务指标提高水 平方法的科学性；在财务指标执行上，建议结合薪酬管理推进财务指标执行、 结合干部选拔任用推进财务指标执行和增强二级公司财务指标考核数据的真实 性保证财务指标考核执行；在非财务指标制定上，建议确定非财务指标标准、 改变非财务指标制定主体和制定针对非财务指标制定工作的考核制度；在非财 务指标执行上，建议集团各职能部门加强非财务指标考核执行力度、根据非财 务指标考核结果对二级公司领导班子成员进行奖惩和加强对各职能部门的考核 和奖惩。 另外，无论是财务指标考核还是非财务指标考核，都要遵守三个原则。首 先，以集团规划为指导。铁路多经企业的改革任重而道远，不可能一蹴而就， 所以需要有长远的规划作为指导，铁路多经企业的长远目标是“将铁路多经进 一步重组规范和做大做强”，路鑫集团制定的十年发展规划是以铁路多经企业的 这一长远目标为依据的，是路鑫集团经营管理工作的总向导，路鑫集团二级公 司领导班子成员考核的改革也应以集团十年发展规划为指导，这样才能立足长 远。其次，事实求是。铁路多经企业的管理方式主要是照搬铁路运输主业的行 政管理方式，这种管理方式给铁路多经企业造成了很多不良影响，其中最大的 表现就是重形式而轻实际，路鑫集团下属二级公司也存在这样的问题，所以，