七星电子研发中心技术人员绩效管理体系设计.pdfVIP

论文摘要 随着中国经济的持续发展、以信息化带动工业化战略的实施，国家对芯片 的需求保持快速的增长。市场的增长带来了集成电路制造业的繁荣，中国正在 成为世界集成电路制造业的重要区域。相比于集成电路制造业，我国的集成电 路装备制造业无论从生产规模、研发水平、投资强度以及人才聚集等方面还存 在很大的差距，这一状况导致我国集成电路制造厂商的生产装备主要依赖进口。 目前，国外厂商的设备在 8 英寸及以上的集成电路生产线中占据大部分市场份 额。 北京七星华创电子股份有限公司（简称“七星电子”）是国产集成电路制造 设备主要提供商，产品销售额约占国产集成电路设备销售总额的12%。尽管在高 端技术方面与国外公司产品还有一定的差距，但在国家政策的扶持下，公司产 品的技术水平有了很大的提高。半导体设备行业具有资金、技术双密集的产业 特点。2010年3月，七星电子成功在A股上市，资金瓶颈得到了一定程度上的 缓解。但如何打破技术瓶颈？建立具有自主创新能力的技术队伍是解决之道。 近几年来,七星电子引进了大量技术人员，同时在薪资福利等政策方面对技 术人员进行了倾斜。但是战略项目的研发进展依然未达到公司领导的预期，投 资未达到期望的回报。分析其原因，主要是公司的绩效管理制度存在一定的缺 陷。将技术人员的考核指标与公司的战略联系起来，构建基于战略的技术人员 绩效管理体系，是公司目标实现的重要保证。这一过程也能为后期构建公司整 体战略绩效管理体系积累一定的经验。 基于战略的技术人员绩效管理体系设计需要结合技术人员特点及其工作性 质，按照合理的原则来进行。首先，应当根据战略编制公司层面的绩效计划， 并结合部门流程、员工岗位职责，层层分解到部门、员工，最终形成相互关联 并互相支持的战略绩效指标体系。其次，绩效指标应该有对应的行动计划来支 撑，这一点应该在绩效计划环节中明确地体现出来。技术人员个体无法完成整 个项目，往往只是承担了项目中的一些工作包，工作包是行动计划的主要组成， 也是考核的具体内容。传统的绩效管理方法很难满足对技术人员的考核要求， 需要把项目管理与绩效管理基本原理相结合。最后，绩效管理是一种管理活动， 应该有明确的目的，应着眼于绩效的提高而非评价，这也意味这绩效计划环节 1 的重要性高于绩效考核环节。 绩效管理体系设计的内容主要包括两个方面：一是设计出能够真正体现战 略的绩效指标与计划体系，二是设计出绩效管理的日常运行体系。设计内容的 划分，也充分说明了绩效管理作为一个管理活动，对于控制的强调：计划体系 是预先控制环节，日常运行体系设计则是过程控制环节，确保按照绩效计划来 现实；从控制的角度来看，计划是过程控制的基础所在。因此，绩效指标与计 划的设计是绩效管理体系设计的重中之重。 设计七星电子研发中心技术人员的绩效指标与计划体系，需要先对公司的 战略进行梳理。七星电子的战略目标是在 2010 年实现销售收入 10 亿人民币， 到2015年实现销售收入40亿人民币，利润每年增长20%。为了实现战略目的， 公司需要增加销售收入，控制成本，提升 自主创新能力以增加顾客满意度，此 外还要积极重视内部制度建设与人才培养。为了使战略清晰明了，可以运用平 衡积分卡绘制公司的战略地图、设定战略重点，将战略目标转化为可以考核的 关键绩效指标及支撑考核指标的行动计划。公司绩效指标与计划体系形成之后， 运用绩效指标分解矩阵，将其分解到研发中心，同时根据研发中心的工作内容 和流程，补充指标，完成部门级绩效指标与计划体系。技术人员绩效考核指标 无非来自于两个方面：一个部门绩效指标的进一步分解；二是岗位职责的补充。 需要说明的是，普通技术人员的日常工作基本由项目经理直接安排和设定，对 于公司的战略目标缺乏最直观的驱动表现。因此，技术人员的绩效指标很大部 分都来自于岗位说明书中岗位职责的推导。技术人员的工作任务往往采用项目 工作包的形式，在制定绩效计划时，需要项目经理提前做好项目分解工作，与 技术人员共同制定绩效计划。 绩效管理运行系统设计包括绩效管理流程的设计、制度的设计与表单的设 计。流程设计是运行系统设计的