联想并购后的问题及对策研究.pdfVIP

摘 要 随着市场经济的发展，世界经济一体化、区域经济集团化趋势的加剧，企 业并购这一提高企业自身竞争力，实现资源优化配置的手段越来越发挥出其重 要作用。经济学家斯蒂格勒（George J. Stigler ）曾指出，企业通过并购竞争对手 而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。并购已经成为现代企业经营 发展的行为方式之一。然而，并购交易的完成并不代表并购的成功。虽然企业 并购总体失败率近年有明显下降趋势，但仍徘徊在 50%左右。中国企业中的一 些优秀代表先后踏出国门，进行跨国并购，希望借此在全球的平台上整合资源， 参与竞争，获得发展机会。其中在制造业最具代表性的就是联想，选择了国际 化的发展战略，又将跨国并购作为国际化战略的具体举措。而且它的并购对象 又是比它强大得多的国际知名企业。因此将联想的跨国并购做一个全方位的研 究，具有深刻的现实意义。 本文首先研究了跨国并购的基本问题，界定了跨国并购的定义和内涵、简 述了跨国并购的过程，阐述了跨国并购的动因和风险理论。接下来概要介绍了 联想并购案的相关情况。联想国际化分为三段，2000 年开始触摸国际化，但却 以失败告终；在国际化裹足不前而PC 业务的利润空间逐渐融缩的压力下，联想 转向多元化业务，涉足互联网、手机和 IT 服务业等，但 2003 年及 2004 年资料 显示，多元化业务再次碰到了瓶颈；在第三个阶段自 2003 年联想通过更换企业 标识，全球范围内注册“LENOVO ”,加盟奥运“TOP ”赞助商，以及联想再度 转向 PC 业务发展，包括这次收购 IBM 的PC 业务，又显示了新的国际化战略。 2004 年，联想集团吞吃 IBM 个人电脑全球业务，晋升为世界第三大 PC 厂商， 跨入世界 500 强。 但是在2005 年并购后代表其经营管理能力的其余各项指标均呈现出下降的 趋势，即使是在2007 年偶然呈现的上升趋势也在很大程度上是削减成本带来的， 并不意味着联想全球盈利能力的增长。现在则遇到更大的危机。2008/2009 财年 第三季度，联想 35.9 亿美元的销售额同比下降了 20% ，净亏损 9700 万美元， 在全球 PC 市场的份额也从并购时的 8.1%降到 7.1% 。史无前例的金融危机固然 是导致联想业绩下滑的重要原因之一，但更主要的是联想自身在市场战略、产 4 品、供应链、文化等方面存在着诸多问题。 本文对这些问题首先进行了深入的分析。 根据安索夫矩阵存在着四种发展战略。多元化战略 2004 年以失败而告终。 现在联想基本只在单一业务 PC 机市场里竞争。高层经理过度关注收购,忽视了 在中国的市场渗透战略，重海外而轻本土，顾此失彼，是联想业绩下滑的重要 原因。市场开发战略上联想选择了跨国并购的具体做法。并购中出现了整合困 难，预期的协同效应也难以实现，也牵扯了联想高层管理者太多的精力和资源 而无暇顾及业务拓展。 联想在产品战略定位不清，对消费市场和上网本兴起趋势反应迟钝,造成市 场份额和销量大幅下降。而与此对比宏碁的快速跟踪市场潮流，灵活的产品战 略带来了很大成功。 在中国取得了巨大成功的渠道策略在欧美市场水土不服，是直销还是分销 左右为难。联想在向全球推广其特有的双模式时，没有进行应有的细致的准备 工作，导致了不良的实施结果。而戴姆勒克莱斯勒公司就由于做了有效的准备 工作而避免了收购日产公司造成的损失。 联想营销中的问题不仅仅是“营销的问题”，很多要被归结到体系层面，尤 其需要供应链的配合。从商业客户市场转向消费品市场，运营中的供应链和IT 系统都需要相应转变。而这其中供应链的整合是最困难的一环。整合全球供应 链系统没有实现，供应链计划不周，而其支撑点的信息系统也同样分治。戴尔 的敏捷供应链效率则一直被业界艳羡不已。 联想和 IBM 两家公司的组织方式、架构和对组织职能的理解不一样，在跨 国并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到 一起，企业文化和组织的融合都是很大的难题。收购完成后发生严重的企业文 化冲突与中外文化冲突。这既有语言障碍、文化差异的客观原因，更主要的是 联想自身文化整合能力不足、三种风格迥异的企业文化交织和薪酬结构不合理 的主观原因。在这方面介绍了思科公司的成功案例。 接下来