华侨城集团公司的创新研究.pdfVIP

摘 要 随着世界经济一体化和我国社会主义市场经济的发展，国内、国际的竞争 日趋白热化，处于完全竞争市场的国有企业要在市场经济条件中生存和发展， 就必须通过创新实践在市场中获得竞争优势。由于诸多因素的影响，国有企业 在创新实践方面比较滞后。因此，对成功企业的创新实践进行系统研究，总结 改革创新经验，对促进国有企业的创新有实际意义。 华侨城集团公司是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。通过二 十多年的坚定创新，华侨城培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产 业经营、电子及配套包装产品制造等三项主营业务，发展成为一个主导业务明 确且处于国内领先地位的大型投资控股企业集团。 华侨城集团在富有企业家精神的两代领导人的带领下，24年来始终把创新 作为推动企业发展的首要力量。从时间和创新重点上看，华侨城集团的创新发 展可以分为初创、转型和腾飞三个阶段。 在初创期（1985—1993年），华侨城创新开发区建设模式，摸索出了“先规 划后建设”、“在花园中建城市”的城区规划经验，对城区进行可持续的规划和 开发。 土地开发模式的差异性，最终将华侨城塑造成一个集文化、休闲、居住多 功能为一体的综合性城区，实现了从一般性工业开发区向主题消费性城区的转 变，也为华侨城总结出了“规划就是财富、环境就是优势”的开发经验，形成 了旅游地产成片综合开发的核心竞争力。 同时，华侨城把握市场脉搏，以主题公园为主要产品，大胆进入旅游业， 建设了中国第一个主题公园锦绣中华，创造了9个月收回全部投资的奇迹。中国 民俗文化村则在锦绣中华的基础上，进一步探索景区表演艺术和节庆活动的创 新，使节庆活动和艺术演出成为华侨城主题公园的拳头产品，保持了华侨城主 题公园旺盛的生命力，打破了主题公园生命周期短暂的宿命论。 在转型阶段（1994—2000年），华侨城大力进行体制变革，摆脱了行政体制 的束缚；较早实施了投资结构调整，通过三年的“关停并转”，集中优势资源发 展旅游、地产和家电三大主业，确立了“结构就是效益”的理念；积极进行管 理创新，颁布了《华侨城宪章》，并制定了科尔尼改革方案，建立了现代企业制 度；创新资本运作方式，实现了旅游业务上市，为在新世纪的发展奠定了基础； 在产品创新方面，华侨城顺应市场需求，推出了展现世界文明的深圳世界之窗， 并开发了中国新一代主题乐园——欢乐谷，把中国都市娱乐消费带入了一个新 的时代。 在腾飞阶段（2001年至今），华侨城经过前期的不断创新和积累，形成了旅 游地产成片综合开发等较强的核心竞争力；同时，良好的政策和行业环境也为 企业的发展提供了更多的机会。华侨城在这一阶段继续进行主题乐园、主题地 产和主题酒店产品创新，并提出了“旅游+地产”成片综合开发的发展模式，实 现了华侨城连锁和欢乐谷连锁，从区域性企业集团发展成全国性企业集团。2009 年，华侨城集团还成功实现了主营业主整体上市。 华侨城集团持续的创新取得了丰硕的成果。 在企业文化方面，华侨城集团形成了独特的“创想文化”，包含了敢为人先 的创新精神、立足长远的可持续发展精神和高度包容的开放精神三个方面的基 本内容。同时，华侨城集团的企业文化创新成果还体现在企业文化制度创新、 固化企业文化活动、形成企业“学习力”等方面。 在经营业绩方面，华侨城集团各项指标以接近30%的年递增速度增长。2008 年，华侨城集团公司实现销售收入208亿元，利润总额为21.5亿元，总资产达 到 380 亿元。在国资委管理的 141 家企业当中，华侨城集团公司资产规模排在 79 位，效益排名在 42 位。与 1993 年相比，华侨城集团 2008 年销售收入、利 润总额、总资产分别增长了3.63倍、3.32倍和8.5倍。 华侨城集团通过持续创新，推动了在全国的两轮战略布局，实现了主题公 园的产业化发展，并获得了充足的土地资源储备。 通过对华侨城创新发展历程的分析，可以总结出国有企业创新的三个关键 方面： 一是要积极进行制度创新。企业制度是企业赖以生存和发展的体制基础， 中国企业，特别是国有企业，要在国家鼓励体制改革的大环境下，积极进行企 业的体制创新，解放生产力，激发企业和员工的活力，企业才有可能在市场环 境中生存和发展。 二是要有敢于创新的企业家精神。企业家对于企业的作用至关重要，企业 的领导人要敢于创新、善于创新，要具备超凡的洞察力和魄力，才能够带领企 业创新发展。 三是要进行综合的全方位创新。企业创新不仅