采购管理的五个台阶.pdfVIP

[巅峰论坛1 Petroleum Petrochemical Material Procuremen .如IJ~军红专栏 刘宝缸~萨业 于具回盈利桑那州 立大学M8A. 寺修 供应锐管理.现在 硅谷从事供应链管 采购管理的 ~ 理。 他是关国注册 采购经理 (C.I. M. )、古奇格玛x带.并 通过生产和库存管理认证 (CPIM )。 五个台阶 i …e剖础川川t饥川川ωt叶巾叫G位伽ro呻呐叶户有←扫一斗仰个 文/刘宝缸 本、需求管F慧和食爵!ftfti 。 供料就是确保有料。 采购的角色是 比较价格.统计采购节支。 比价主要有 品中又卖给惠酱，原因就是惠普能取得 采购员、 计划员，傲的是典型的文秘工 两种方式:跟市场价比， 即与主要的价 更好的价格。 IBM也有类似的做法。 作。 例如初创伊始的离科技公司.工 格指数比.例如美国的生产价格指数 采购节支是采购业绩的重要指标. 程师确定好要求， 采购员下单、 跟单、 (阶oducer Price lndex; PPI) ;跟历史 囚为它直接、明了，易于量化。但是， 收料、 付款。 再如一些小公司，采购量 采购价比.就是统计采购价差(Purchase 采购价只是成本的一部分，它的优化往 小，谈判余地小，采购能确保接时供科 阳ceVari由四; PPV) 。在规，模大、建制 往导致别的成本的不优化。 例如l很便宜 就不错了。采购也谈价， 但对价格的影 完金的西方公司，这两套系统大都挺复 地买了台设备.采购部门得到嘉奖.但 晌微乎其微。 原因是多方面的.例如内 杂(但并不一定完善) .是衡量采购部 由使用部门来买单，因为使用、 维修成 都客户实力太强.定规格、找供应商、 门的主要标准。 复杂到什么程度?美国 本太高。这就要考虑总成本， 即采购的 高级采购研究中心(CAPS Research )在 谈价钱.都是工程师说了算;公司太 全球召开数轮国桌会议，与会者大都是 小.分工不细，采购只是细微末节的支 待功能:供方市场.市场透明度很高， 财富5∞强的首席采购宫、副总裁、 高级 没什么谈价的余地 ( 例如原材料) 。 内 总监，主题就是如何统计节支{注意不 部客户、 供方市场的强势，加上采购人 是如何去节支)。 在公司内部，标准价 员的素质不高、地位太低. 注定采购是 如何定，实际采购价如何跟踪.采购价 差预测怎么傲，往往让采购和财会人员 组放经营， 其价值也只能是确保有料 了。 但这并不意味着按时交货率就很 大伤脑筋。采购体系、流疆、 政策方面 高.原因也一样。 的官僚机制，很多是因绕这两个方面构 价格阶段，采购的角色转为谈判员， 建。 在实际操作中，有些大公司利用规 节支是采购的主要指标(但这并不意 模优势，系统地取得最佳采购价，甚至 味着交货凉、质量就不重要一-这些指 帮剔的公司采购， 使采购成为公司的盈 标都是当然而然的) 。 与供料阶段相 利中心。 例如惠普采购有些产品.加价 卖给自己的供应商.然后集成到最终产 比，处于价格阶段的公司系统地跟踪、 74 石油石化物资采购 刷刷币市百亩7日而1.cn