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朝批传统批发商现代化 　　朝批　评奖词 　　 　　北京朝批商贸有限公司，以经营食品、酒水饮料、日用化妆品、洗涤用品等业务为主的大型批发物流企业。经营产品9000余种，网络覆盖北京地区的大中型零售连锁企业及6000余个人口稠密社区的小型店铺。 　　朝批即将建立新的商贸运行体制及管理模式，实现由功能管理向过程管理的转变，由产品管理为中心向顾客管理为中心、供应链管理为中心转变。 　　 　　经销商经常抱怨自己的企业做不大，原因很简单：一是企业规模较小，承受不起市场风险和资金沉淀的压力，所以更热衷于短平快市场，哪个产品资金周转快、更赚钱，就做哪个，忽视了对网络的编织，于是更没可能做大；二是在发展过程中，经营理念缺乏全局性的考虑，人员整体素质较低，不能依据厂家的情况做针对性调整，渠道维护能力差。 　　让我们来看看年销售额30多亿元的朝批是如何做大的。 　　同其他批发企业相比，朝批的渠道更齐全。 　　1．商超。是朝批的根基，90％左右的销售额来自商超和大卖场。 　　2．二批。作为总经销商，通过120多个二批覆盖餐饮、郊县及未涉及的市场，满足厂家的铺货要求。 　　3．夫妻店、便利店。 　　作为一家做综合性代理商，朝批的想法很简单：我搭台，生产商唱戏。朝批在北京东南西北四个方位各建一家分销中转站，愿意合作的厂家即可共享四五千家夫妻店、便利店资源。在这三种网络中，朝批可以根据厂家不同的产品特性和需求，找到适合他们的销售渠道。 　　渠道的急速变迁，同样给发展中的朝批带来压力。品类不断增多，竞争不断加剧，他们也开始随需应变，不断调整经营策略。 　　 　　独立运作实力品牌 　　 　　多年来，朝批一直实施分公司事业部编制，根据大类产品，比如酒、副食、日化、饮料、食品等组建分公司。但随着竞争加剧，有更多品牌希望进入朝批的营销渠道，而实力相当的竞品非常不愿被划到一个部门下，朝批又不愿开罪客户，于是就将它交给另外一个部门来运营，由此逐渐衍生出许多不同品牌下的子公司。 　　最有代表性的是雀巢。雀巢不断完善品牌，曾给朝批的晶类管理带来极??不便。朝批索性将它旗下的若干个产品独立出来，成立了独立经营雀巢产品的子公司。 　　还有一些独立子公司是厂家要求建立的，比如妮维雅。当初成立这个部门时，它的业务额只有几百万元，厂家希望朝批为它组建独立的团队，厂家提供一定的投入，如员工的基本工资、外勤奖励、市场促销、费用支持等。经过评估，朝批觉得这是个有潜力的品牌，便专门成立了妮维雅部门。运作两年后，这个部门的销售额已经近4000万元。 　　独立对厂家和经销商都有利。但运作任何一个独立的品牌，都需要较高的成本，一厢情愿可不成。批发商要想独立运作某个品牌，必须保证市场的提升足以支撑该部门发展。朝批对此考察三个方面：厂家是否有足够的市场份额；产品是否有一定的销量；是否能得到厂家的重视和支持。 　　时至今日，朝批已经拥有11个子公司，6个营运部。快速裂变的品牌，不仅可以把品牌做得更细致，外勤更专业，也能得到厂家更多的支持。 　　 　　精细管理 　　 　　朝批发展速度快，众所周知，这可以从其代理品牌的市场情况看出：二锅头1．6亿元、金六福1．6亿元、华夏干红0．8亿元、鲁花油和金龙鱼油北京市场90％以上的市场份额、7个国际品牌婴儿奶粉、著名的巧克力品牌(吉百利、雀巢、费列罗)……可以说，朝批用巨大的晶牌拉力掌控了所在市场。 　　大品牌对朝批的销售拉动也越来越明显，这种拉动主要来自于两方面：一是著名品牌对原有市场的挖潜，如新开的门店，把市场做细、做深，带动销售；二是著名晶牌派生出来的新品种，极大地拉动了市场份额。 　　但市场开发成本正在不断增加，新品牌和品种在当地市场快速发展的难度越来越大，因此细化管理重点品牌渐渐提上了朝批的管理日程。原来的事业部管理又开始向扁平化管理转变，目的就是把业务做得更加精细。 　　在原有体制下，业务员要负责结算、推销、理货、市场维护，一个人多项工作。但每个人的精力都是有限的，常常顾得了这个，顾不上那个，工作做得都很粗。评估业务人员，则是按结算考核业绩，没有回款就没有收入。于是他们把大多数精力放在结算上，对门店跟踪不利，销售过程难以控制。 　　因此，朝批开始进一步明晰一线分工：结算员只负责结算；业务员负责推销与店内谈判，与零售商协商安排促销活动；业务员下面配理货员，执行具体的促销、订单，检查是否断货。分工细化，大大提高了店内终端的服务能力。 　　此外，朝批还把品牌做了专业化的分工。从前“年底只要销售结果不问过程”，已经大大影响了品类管理的效率。现在，要估算某一个品牌全年的指标是多少，根据产品的特性和不同的季节，把销售指标分解到每个月，再分解到每个店。 　　每个店的规模不同，对每个单品的需求也不同。比如，