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改革美 2012年第2期 　　“这次裁员，把原来发的iPhone钱也扣回去了，一共是4000元。”3个月前，饶?还在为公司发放的人手一台的苹果手机高兴得睡不着觉，而现在他已经被划出了公司的员工名单。 　　从2011年7月份开始，饶?所在的成都美的制冷设备销售有限公司已经开始出现亏损。11月底，饶?和很多同事的命运被一张A4纸改写―他们的名字被写在了这张纸上，经理能做的只是拿出笔在上面勾出能留下来的员工，在饶?所在的部门里，60%的同事将会离开。 　　作为一名新员工，他还没来得及适应美的灵活的风格，就成了这种灵活的牺牲品。在发给《第一财经周刊》的一份声明中，美的方面称，“为了顺应经济环境变化，美的正全面推动转变发展方式和战略转型，过程涉及对企业组织模式及人员结构的调整。” 　　对于老美的人来说，美的的变化他们已经见得多了，几乎是两月一小变、半年一大变。这种风格让它的规模迅速壮大，成为营业收入仅次于海尔的全国第二大家电集团，并且两者的差距越来越小。 　　但是这一次变革明显透着与以往不一样的气息。外部环境的变化和内部问题的累积，让美的开始反思它多年来的增长方式。一旦规模增长的方式失灵，美的还能够以什么样的方式保持自己的竞争力？ 　　2011年11月17日，在美的制冷家电集团销售公司高层的内部会议中，中国营销总部总裁陆剑峰开始把美的面临的问题摆在参会的高管面前。 　　占了美的集团营业收入绝大部分的美的制冷集团正在面临前所未有的库存压力。2011年8月份，美的销售公司的库存加上工厂的库存达到了历史最高峰，比2010年同期最高峰要多出100多个亿。 　　为削减库存，美的加大了促销力度，同时也在更多地向经销商压货。在成都，在接到裁员之前，饶?就在不停地催经销商打款；在山东德州地区，县级代理商姚丽丽的店从7月份开始感受到了公司的压力，销售公司勤奋的催款电话，各种促销手段让她觉得下半年形势不妙。 　　“现在不太敢去济南，一去公司就要我们打款拿货。”姚丽丽说，她的店里已经压了100多台冰箱。“去年美的给我们定的任务是800万元，我们完成了400万，还有两个点的返利，今年定的是1000万，但效益不好，现在完成了300万。” 　　事实上，直到2011年7月份，形势还是向上的，中怡康的数据显示，2011年上半年，中国内地空调销量增速为11.6%。之前的高速增长，也使得美的各区域销售公司过高估计了形势，制订了现在看来过分激进的销售指标。 　　但是到了第三季度，形势急转直下，空调销量同比下降了14.8%，这与空调厂商的过高预期形成反差，令库存一下子爆仓。 　　“凉夏”是销量下降的一个直接原因。而另一方面，随着房地产市场调控的深入，房地产的成交量大幅下降，这在一定程度上拖累了家电产业。 　　长远来看，更大的利空来自于家电下乡的终结和以旧换新政策的取消。 　　自2009年以来，为了应对经济危机的冲击，中国政府先后出台了家电下乡、以旧换新、节能空调补贴三项政策，刺激了家电销售的快速增长。商务部的统计数据显示，截至2011年11月，全国家电下乡产品累计销售2.1亿台，实现销售额4874亿元，发放补贴556亿元。 　　美的旗下空调、冰箱、洗衣机三大类产品中，一共有300多个主型号、500多款产品在家电下乡中中标。这成了美的电器的销售额在2010年出现大幅飙升的重要原因。 　　一旦政策取消，想要保持这样的增长速度就会变得特别困难。这让美的过去制订的雄心勃勃的扩张计划变得不合时宜了。 　　2010年，美的创始人何享健提出5年内再造美的、2015年销售收入达2000亿元的目标，那时候美的将进入全球白色家电前三―而在前一年，这个目标只是前五位。 　　在过去的10年中，美的推出了一系列积极的扩张措施，使得美的的规模增长了10倍。2000年，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零，2004年对荣事达的收购补齐了美的的产品线，美的也借助荣事达品牌进入了三四级市场。2008年，重组后的小天鹅又借助美的的销售渠道，打入三四级市场，同时依靠与伊莱克斯的合作进入多年空白的欧洲高端市场。 　　在小家电领域，美的的“跟进”策略也让它表现不错。在进入豆浆机行业时，九阳的品牌已经占据了该市场的90%以上，在不到2年的时间里，美的抢走了九阳手中30%的市场份额，同行形容其为“不受控制的狼”。 　　低价是美的扩张的武器之一。“美的的低价策略很明显。”姚丽丽说。她觉得美的的产品比其他品牌便宜，还舍得花钱去砸市场。“你出8万元，美的就出10万元，终端上也是要占好位置。” 　　在这背后，还有美的独特的考核制度。在美的，考核制度颇为严格，以产品经理为例，如果一个产品达不到市场占有率前三强，不管是赚钱还是不赚钱，负责产品的职业经理人随时有撤职的危险。 　　业绩面前人人平