品牌构架难点与误区.docVIP

品牌构架难点与误区 　　品牌构架是近年来企业相当关注的热门议题。然而,在参与咨询案例人的过程中,我们发现了一个普遍现象:品牌构架之所以特别受到关注,一方面是企业有一种假设心态,认为确认了结构关系,就相当于解决了所有的品牌管理(甚至是业务战略)难题;另一方面则是一种补强心态,尤其是对于那些初具品牌意识、完成品牌定位的企业,它们希望通过品牌构架同时拉动各个业务群的品牌形象,或是推出更多的子品牌。 　　 　　品牌构架的重要性 　　有人认为,品牌构架其实就是回答一个企业需要多少个品牌,以及品牌之间是什么关系的问题。这看似简单的问题,在品牌建设与执行的过程中,却是最容易被忽略而且也是最容易出现迷思的环节。 　　具体来说,品牌构架不但梳理了企业内部业务群或产品类别之间的从属关系,也决定了企业该优先与哪一些目标群体进行沟通,从而影响了企业该投入多少资源和精力来进行管理。因此,唯有合理地规划品牌构架,才能确保品牌传播时清晰一致、稳定平衡地支撑品牌的整体形象,最终强化企业的品牌资产,实现品牌增值。 　　有关品牌构架类型的讨论非常多,大多聚焦在品牌构架的理想原型问题上。然而对企业而言,不该只是认识所谓的三大类或是四大类(单一主品牌、独立多品牌、背签品牌、复合品牌)(参见下图),而是要先思考自己需要品牌构架的背景原因或痛点。 　　 　　一般品牌构架问题的出现背景,可以归纳为以下四种: 　　■产业链或是竞争形态发生巨大变化带来的品牌构架问题 　　企业所处的产业舞台发生重大变化,例如能源行业配送、分销的中游业者开始走向终端消费者,提供家用器具;或是产业链整合出现新的行业类别,例如零售业切入商业地产,开创零售地产模式(Retail property)。由于沟通的目标对象发生变化,势必需要梳理一套适宜的品牌构架来调试原有的传播资源。 　　■企业销售模式改变带来的品牌构架问题 　　企业因应、利用新技术改变销售模式,例如软件行业从传统线下销售转向互联网线上下载(online subscription/ download);或是手机厂商原来替电信运营商做贴牌业务(ODM),到自己开始经营独立品牌。在这种情况下,品牌构架的规划能够协助企??思考如何平衡传播资源,并适宜地过渡到新的销售模式。 　　■产品线延伸带来的品牌构架问题。 　　当企业延伸产品线,切入新的品类,例如碳酸饮料业者推出茶饮料、果汁饮料;或是针对细分市场的特性,推出更多元的产品,例如婴儿尿布业者推出成人用产品。由于成熟环境中市场细分的需求,使得企业必须合理规划品牌构架,才得以确保在市场上形成清晰一致、稳定平衡的品牌联想。 　　■企业资本扩张或是整合带来的品牌构架问题。 　　目前中国企业正处在资本扩展与整合时代,集团化运作或是控股公司形式的操作方式,往往伴随着合资、收购或并购、上市、国际布局等资本运作的需求。在这种情况下,品牌构架的设计与规划,往往是跟随或是反向影响业务结构的变化,因此必须从企业业务战略的角度一并考虑。 　　 　　品牌构架规划的难点 　　在协助企业规划品牌构架的工作中,我们发现了一些误区和难点,使得企业空有品牌构架却不知道如何管理与应用,以至于无法发挥其功效。其中最大的问题就是将业务分类或产品构架当成品牌构架。企业在拟定战略规划或是组织结构时,都会优先明确第一层级的内容,不论业务范畴(例如语音业务、数据业务)、销售区域(例如华北、华东),或是目标群体(大型客户、中小企业),甚至是型号、版本,此时只能说是企业对其业务或产品或顾客对象进行了有效的分类,还不足以成为一个完善的品牌构架。因此,品牌构架所要解决的第一个问题是:我们究竟需要多少层(个)品牌?应该采用哪一种品牌构架类型? 　　第二个误区则是试图将每一块业务、产品细分都进行“品牌化操作”。除了一部分快速消费品企业可采取多产品、多品类竞争策略外,大多数企业未必适合将所有的子业务或产品线都进行“品牌化操作”。很多企业误以为只要确认了品牌构架类型,明确了品牌标志的应用规则,就可以把每一个子业务都进行传播推广。其实企业的传播资源有限,应该聚焦在一起(或聚焦于某一些品牌),统一发力,先深化稳定、一致的形象;另一方面,部分业务环节并非面向终端市场,或某些产品属于中间产品,则适合凸显其“品质”而非其“品牌”。因此,品牌构架所要解决的第二个问题,应该基于平衡业务需求的考量,进一步明确关键业务“品牌化操作”的优先顺序。 　　第三个误区主要是发生在规范层面的问题。有些企业只是纯粹从静态的“结构关系”思考品牌构架,而忽略了其背后的动态“规范原则”。毕竟企业的业务不断成长,核心能力和技术也会有所精进,甚至必须预留资本并购的可能性。因为会出现该不该赋予新产品独立品牌的地位,或是将核心技术平台包装成特性品牌,甚至将服务整