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后并购时代跨国公司资金管理 　　在金融危机重创全球经济的情况下，中国经济保持了相对稳定，宏观经济相对较好、金融比较稳定、外汇储备充足、流动性充足、人民币升值，国家和企业资信也比较好，特别是强大的国内市场和比较旺盛的内需为以国内市场和产业为目标的海外投资并购提供了有利支撑。因此，中国企业“走出去”的相对优势开始进一步增强并体现出来。机不可失、失不再来。我们用真金白银换来跨国公司之后，如何着眼于全球企业高瞻远瞩地管理与控制境内外母子公司的资金，真正实现统一视野的协同作战，是摆在我们面前的现实课题，本文以最近完成并购协议签署手续的吉利并购世界巨人沃尔沃为例，侧重探索中国企业国际并购过程及后并购时代的资金管理与控制问题。 　　吉利以18亿美元收购豪华汽车沃尔沃，从而结束了中国没有豪华车的历史。激情洋溢的土鳖终于实现了怀抱世界强者的梦想。不过，这种“蛇吞象”式的并购无疑是一种“刀尖上的游戏”。曾记得：TCL在汤姆逊和阿尔卡特上遭遇的困境、明基败走西门子、联想至今为止也尚未实现“1+12”的愿望……，全球的并购案也是如此，失败者远多过成功者。“相爱容易相处难”。在产业整合与对接、品牌延伸与传导、文化融合与再造等一系列矛盾之中，资金的配置始终是一个不可或缺的基础要素。能不能协同好企业与银行关系、资本市场与金融渠道，筹措充足的收购资金，拥有持续的增资实力，科学管控后并购时代的资金，都将是海外并购能不能赢得真正成功的重要环节。有感于此，本文专门以吉利收购沃尔沃案为契机，具体探讨后并购时代的跨国公司资金管理。 　　 　　一、跨国并购资金的筹措谋略 　　 　　一个完整而成功的并购，不仅涉及到如何筹措到巨额的初始收购资金，而且需要配置持续的后续启动及营运资金，这是收购目标企业并确保将其唤醒而进入盈利状态的重要保证。 　　 　　(一)收购阶段的资金筹措 　　1　相关收购案的资金筹措比较 　　在TCL、联想等轰动一时的跨国并购中，资金安排同样是一条布满荆棘的艰途，其融资手段也值得关注： 　　2003年，TCL集团并购法国汤姆逊??电生产业务，次年又与全球第四的阿尔卡特组建合资公司来谋求手机业务的快速发展。TCL收购法国汤姆逊彩电时，通过向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产向银团取得贷款：2004年8月，TCL国际与两家外资银行达成1.8亿美元过渡性信贷协议，该笔信贷既无抵押，也不计息，但必须于6个月到期偿还云个月后，获得五年期等值1.8亿美元银团贷款，用作收购后日常营运资金，并取代上述过渡性信贷协议；2005年1月底，TCL国际又签订一项5年期1.8亿美元银团贷款，用作合资公司营运资金。 　　2004年，联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务，交易涉及8亿美元现金和价值4.5亿美元股票，多通过银团贷款和私募：联想与IBM达成一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元贷款；获得全球三大私人股权投资公司3.5亿美元的战略投资，获得新联想12.4％股份。联想向其发行总共273万股非上市A类累积可换股优先股，以及可认购2.4亿股联想股份的非上市认股权证。 　　可见，跨国并购应该在本地化筹资的基础上采用国际化筹资策略来安排，企业自有资金、股东增资扩股资金、银团贷款、海外私募基金、战略投资机构等等，都是重要的筹措渠道。 　　2　吉利收购案的资金筹措轮廓 　　从已经公开的信息看，吉利并购案筹资之路完美结合了本土化与国际化，并通过建立收购主体公司――“吉利万源”来集中融资。现以图示如下： 　　作为并购平台――吉利万源，目前主要得到了两方股东的投资来源： 　　其一，吉利万源的控股股东――吉利凯盛注入4.8亿元和36亿元，加上之前出资2000万元，截至3月2日，吉利凯盛共向吉利万源注入资金41亿元。2月26日，吉利万源召开股东会议，审议决定将增资至71亿元，其中，吉利凯盛增至41亿元、占57.75％,大庆市国有资产经营有限公司出资30亿元、占42.25％。 　　其二，2月7日,大庆国资与吉利控股、吉利凯盛签署协议，吉利凯盛将向大庆国资提供等值于30亿元人民币的股权质押，大庆国资作为质权人将收取质押股权的全部股息、红利及其他任何利益。2月12日，大庆国资注资5亿元，并将在3月31日前再缴25亿元。 　　在此基础上，按照18亿美元(约合人民币120亿左右)的收购价格折算，其余50多亿元融资缺口的解决之道也雏形已显，将融资目标与国内建厂捆绑运作，即“哪里投资，未来基地落户哪里”的融资策略。顺应对外谈判的推进节奏，吉利团队与地方政府、投资银行以及各类基金的接触步伐也在紧张进行。先后与天汽、渤海产业基金接触，与成都、北京等地方政府积极接应，估计地方政府将以50亿换得沃尔沃项目49％股权，