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双鹤三根“救命毫毛” 　　双鹤药业又一次决定加快并购的步伐。与上一轮并购不同的是，双鹤药业拥有一套并购、重组失败的惨痛教训。 　　继2004年前董事长乔俊峰、总经理杨维平等多位高管先后大换血后，双鹤药业新领导团队已经携手走过六年。2010年年报显示，双鹤药业全年实现营业收入53亿元，同比增长6％，实现净利润5.2亿元，同比增长15％。相比竞争对手科伦药业营业收入和净利润分别为24％和55％的发展速度虽然缓慢得多，但净利润却比2005年的1.87亿元增长接近2倍。 　　“总体而言跟行业相比增长缓慢，”双鹤药业主管财务和战略的副总裁黄云龙对此毫不讳言，“历经2004年业绩大幅下滑和人事地震双重打击后，公司一直努力摆脱困境。这几年公司将重心主要放在资产剥离、主业聚焦、管理强化三方面，肌肉强劲后自然会迎头赶上。” 　　 　　全面“瘦身” 　　 　　截止到2010年10月28日，双鹤药业通过转让、售卖、重组等多种方式先后对旗下12家公司进行资产剥离和业务重组。其中双鹤高科、神鹿双鹤、新西北双鹤、昆山双鹤四家公司作价1.28亿元从上市公司剥离出来，由母公司北京医药集团收购；西安双鹤、温春双鹤分别以70万元、10万元的价格被出售；云南双鹤及恒康双鹤仅以1元脱手；湖南双鹤2005年底被长沙双鹤以承接债务和接收资产的方式重组。 　　令人欣慰的是，双鹤药业从投资北京费森尤斯科比医药有限公司(简称“北费”中受益。2005年3月，双鹤药业将持有北费35％的股权转让，得到了2.5亿元净现金流入，并获得了约1.67亿元的投资收益。 　　黄云龙直言，2004年至2006年期间，双鹤药业的财务比较困难。“当我接手时，账上几乎没钱了。”因此尽管当时北费在国内医药市场表现不错，2004年也取得了3.7亿元的好成绩，但是出于战略考虑，双鹤还是卖掉了北费。 　　很显然，1.67亿元的现金对2005年“饥渴”的双鹤药业无疑是“久旱逢甘霖”，不仅为企业后续发展，特别是核心业务发展带来了更多的资金支持，对改善公司的经营状况、完成结构调整更具有重大的历史意义。 　　事实证明这次的选择无疑是正确的。当时，一方面双鹤药业在全国投资的10多家公司并没有带来源源不断的利润，反而使之跌入持续亏损的黑洞；另一方面，新任管理层面临着迅速平稳过渡和止损。经过多次反复讨论，双鹤药业迅速为自己开出了“药方”――即调整工商业结构，聚焦大输液、心脑血管、内分泌三大业务，对亏损业务和非核心业务开始资产剥离。 　　而转让北费只是双鹤药业“瘦身计划”的第一步。 　　与过去“囫囵吞枣”式的快速扩张相比，双鹤药业此次“减肥”严遵“有所为，有所不为，有进有退”的原则，循序渐进。 　　曾主导石药集团重组的黄云龙非常有经验。他告诉记者，双鹤药业收购的公司情况各不相同，所采取的方案也不尽相同。具体步骤是：首先对目标公司所有业务进行分析，盈利结构、现金产生、成本支出都是研究的关键；其次，将各子公司的财务报表与实际回报对比分析，对各公司潜在的亏损和不良资产进行全面摸底调查；最后，根据结果制定资产剥离业务重组方案。 　　他坦言，“瘦身计划”把公司分为三类，哪些公司应该退出、哪些公司待定、哪些业务和公司未来要重点发展。 　　根据计划，双鹤药业旗下半数亏损子公司逐年脱手，曾让双鹤药业“头疼”的恒康双鹤也在去年由湖北医药接盘。初步估计，2003～2007年五年共消化资产损失6.5亿元，在资产交易的同时，做好税务筹划，交易成本节约共9000万元。不可否认，双鹤药业的资产和业务结构得到合理调整，主营业务亦日渐强化，提升了公司的盈利能力。目前，甩掉包袱的双鹤药业步态轻盈。 　　已经在双鹤药业工作七年的黄云龙用“壮士断腕、雷霆变革”八个字总结双鹤药业的资产剥离过程。他补充说，当时双鹤药业规模庞大，但管理手段滞后，业绩下滑的同时又陷入投资黑洞，多重困境倒逼管理层迅速拿出解决措施。当时的目的只有一个――止亏，把有限的资源投入到高盈利的业务领域里。此外从事商业快批业务的长沙双鹤是留是弃也是管理层难以抉择的选题之一，后来决定先“留校考察”，最终长沙双鹤留了下来，这也是目前双鹤药业仅有的一家从事集团外部药品分销和配送的公司。 　　与此相对应，双鹤药业在资本市场也成功地走出漂亮的“U型”反转形态。2004年双鹤药业的股价从年初的20.65元／股狂泻至4.19元／股，市值大幅缩水。如今随着企业发展的好转，其股价也已回升至26.26元／股。在消化历史的前提下，黄云龙非常重视市值管理，他一直强调，必须管理好损益表，避免股价的巨幅波动。管控升级 　　双鹤药业在2004年陷入泥潭的原因有两个，人事地震和过度扩张。其中过度扩张是其衰败的根本原因。 　　黄云龙对此并不否认。“自1997年双鹤药业上市后截止到2004年，