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对广电集团人力资源管理的思考 一 孟庆顺 在激烈的竞争环境中。如何获得与保持竞争优势已成为 成员的活动和努力。为了设计更加切合广电集团实际的组织结 广电集团求得生存与发展的关键r廿J题。西方必威体育精装版的研究资料 构。应从以下三个步骤设计广电集团的组织结构：明确广电集 表明，越来越多的人将组织与管理作为获得竞争优势的来源 团的职责、梳理关建管理流程、明确部门职责和岗位规范。组 而实践，尤其是人力资源管理。由于长期以来对广播电视从 织设计的关键是进行岗位工作分析并制定岗位说明书，工作分 业人员的管理是行政命令式的，重身份、档案、级别，采取 析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格 的是一种标签式管理，由此产生的机构臃肿、岗位职责不明 (尤其是能力和知识结构水平)；还有各岗位所承担各类责任 确、人浮于事等不良现象。严重制约着从业人员能动性和创 的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压 造性的发挥，限制了广播电视事业的发展。因此，我国的广 力等。分析的方法是采用问卷调查法和访谈法相结合．因为这 电集团如何在人力资源管理方面进行创新．关系到广电集团 两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。人力 的改革与发展。为此笔者通过对一些广电集团的调查和研 资源部要制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务 究。对广电集团人力资源管理发展提出一些思考。 分类展开工作职责和内容；统一规定同一级别管理者的行政和 人事管理职责；统一常用言语和措辞等。另外，随着工作性 一、广播电视联合采访。资源共事．节省人力资源耗费 质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进行修改。以保证 目前广电集团大都采用事业部制的组织结构，这种组 其较强的应用性。同时，修改确定后的岗位说明书，应该在广 织结构调动了各事业部的积极性，但也带来了资源分散的 电集团人力资源部存档。如江苏广电在岗位管理体系中，通过 问题。为解决这个问题，广电集团应树立“媒体内部资源 科学地制定岗位说明书，来评估岗位价值。并根据岗位性质及 共享”的管理观念，从采编部门开始，各部门共同参与， 责任对岗位实行分类管理，并通过建立由价值创造、价值评 协调一致；杜绝实践中的各自为政、互不沟通甚至相互扯 估、价值分配三环节组成的人力资源管理价值链，为集团的发 皮的通病。为此，广播电视对新闻类等同类采访可以采取 展提供良好的动力。因此，广电集团进行人力资源管理应以工 联合采访的方式，避免重复采访，节省人力资源和成本。 作分析和制定职位说明书为基础。只有把人员配置建立在工作 统筹台内的新闻资源，集中骨干力量生产新闻节目，大新 分析和职位说明书的基础上，才能解决广电集团的人浮于事、 闻生产观念和强势新闻台的形象必将更得到强化。如广播 工作职责不清以及员工的淘汰、流动难等问题。从而科学地建 充分利用其互动性强、反馈及时的优势，及时掌握民众的 立员工考核、晋升、培训等机制。 关注点，并与集团内电视、报纸、网络等媒体相互嫁接、 渗透，电视新闻节目从广播互动节目中选取群众关注的内 三、吸引、选择、培养、保留优秀人才 容进行深度报道，跟踪采访问题的解决处理情况。集团充 人才是广电集团发展的根本所在。广电集团要想有长 分利用自己拥有的几大强势媒体共建一个节目平台，资源 远的发展就必须高度重视人才，在人才的引进、培训、上 共享。媒体互相推介，形成了节目的立体交叉互动，取得 岗、再培训、发展、晋升等一系列的环节都要严格把关， 了l+l2的系统效果，实现了广播、电视、报纸、网络