第三章规划企业战略与市场营销管理3.pptVIP

第三章 规划企业战略与市场营销管理 1 企业战略与战略规划 1.1 企业战略的特征 1.2 企业战略的层次结构 1.3 企业战略规划过程 1.1 企业战略的特征 在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。例如《孙子兵法》。 在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，其含意是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。在中国，“战略”起源于兵法，指将帅的智谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 诸葛亮的“隆中对” 曹操的“挟天子以令诸侯” 1.1 企业战略的特征 企业战略：对公司长期经营的总体性的安排与谋划。 马云： B2B?C2C IBM： 硬件?IT服务 1 全局性 2 长远性 3 抗争性 4 纲领性 企业战略的层次结构： 1总体战略：又称公司战略。它是企业最高层次的战略，它的主要任务是要回答企业应该在哪些领域活动。 2 经营战略：针对战略业务单位所制定的战略。 3 职能战略：是企业各个职能部门的短期性战略。 1.3 战略管理的一般过程 2 规划总体战略 2.1 认识和界定企业使命 2.2 建立战略业务单位 2.3为每个战略业务单位安排资源 2.4计划新业务工作。 2.1 认识和界定企业使命 一个组织的存在就是为了完成某些事情，企业的使命在一开始的时候通常比较明确，但随着时间的推移，组织规模的扩大，企业增加了新的产品和进入了新的市场的时候，企业使命往往变得比较模糊起来。 IBM从电脑硬件起家现在在做什么？ 海尔从冰箱起家，现在在做什么？ 娃哈哈从儿童营养液起家，现在在做什么？ 2.1 认识和界定企业使命 当我们的使命变得模糊的时候，我们需要重新来思考：我们的业务和我们的顾客 需要考虑从五个因素 （1）历史 （2）所有者和管理层的当前偏好 （3）市场环境 （4）资源 （5）独特的能力 2.1 认识和界定企业使命 企业使命的结果，应形成最后的文字，就是公司使命说明书。公司使命说明书通常必须包括 ①远景目标 ②主要政策 ③活动领域 2.2建立战略业务单位 大多数企业都有可能同时经营若干项业务。每项业务都有自己的特点、其面对的市场和环境也不相同 联想 美的 企业使命中只是在大体上说明了企业经营的总体范围。为了从战略上对企业进行管理，有必要对组成企业活动领域的各项业务划分成为若干战略业务单位SBU。 战略业务单位：就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小业务单位。 SBU的特征： 1它是一项业务或相关业务的集合体，能与其他业务分开而独立作业 2 它有自己的竞争对手 3 有一位专职经理对其进行负责 在定义SBU的时候要注意以下方面： 1） 以市场为导向而不是以产品为导向。 马车公司 2）避免两种倾向，过于狭窄或过于宽泛。 铅笔生产制造商把自己看作是 一种小型书写器材的生产公司 一种生产书写工具的公司 一个通信公司 2.3为每个战略业务单位安排资源 确定公司战略业务单位的目的就是要为这些战略业务单位确定目标并分配相应的资源。 有两种分析模式： BCG的成长――份额矩阵 GE多因素投资组合矩阵 BCG的成长――份额矩阵 问题业务 大多数业务都是从问题类开始的 淘宝 FM365 明星业务 问题类业务经营成功的话就会成为明星业务 易趣 现金牛业务 当明星类业务的市场增长率降低到10％以下时，若它依然保持较大的市场份额，就成为现金牛业务 格兰仕微波炉 瘦狗类业务 瘦狗类业务的盈利和亏损额都不大，他们很难再度成为公司的“财源” 公司理想的业务组合应该是有较多的明星和现金牛业务，有一些问题业务和少量的瘦狗业务；否则公司业务组合将出现失衡。 健康的公司结构如同一个健康的家庭结构 各个SBU确定战略目标，以分配资源 发展 适用于问题业务，如：淘宝 维持： 适用于强大的现金牛业务，如联想的亚洲业务 收获 适用于处境不佳的现金牛业务，也可用于问题和瘦狗业务。 放弃 适用于问题和瘦狗类业务，如：IBM PC部 成功的SBU有一个生命周期：问题?明星?现金牛?瘦狗 波士顿矩阵是早期的一种分析公司业务的方法 但不可避免的存在着一些缺陷。 仅仅从市场增长率来评价一项业务是否值得追求是否科学？ 仅仅从相对市场份额来评价公司的一项业务是否有竞争力是否合理？ 通用电气模型 从两个方面对业务进行评定： 市场吸引力 由多个因素构成：总体市场大小、市场成长率、历史毛利率、竞争密集程度、技术要求 业务优势 由多个因素构成：市场份额、份额的成长、产品质量、品牌知名度、分销网、促销效率、生产能力、生产效率、单位成本、物资供应、研发绩效、管理人员 通用电气模型 通用电气模型 绿色区域 投资/扩展战略 黄色区域 选择/盈利战略 红色区域