第九章 管理控制.pptVIP

南开大学　程新生　等 第九章　管理控制 管理控制是指企业管理者实施战略，协调企业内部各类业务、各个业务单元，通过预算、绩效评价等方式促进这些相关部门和人员统一行动，共同追求企业管理目标的过程。管理控制的核心是实施战略，需要结合企业特点选择控制模式和控制方法。 我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》 我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》涉及预算管理和管理控制，其目的是为了指导企业有效地实施战略目标。企业应当建立内部控制实施的激励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。 第一节 管理控制概述 一 管理控制的目标 安东尼等人（1998）指出，管理控制的目标是帮助管理者协调企业内各部门并指导这些部门去保证战略的实施以实现组织的目标。管理控件的任务就是调节、沟通和合作，使个别的分散的行动整合统一起来，追求企业短期的或长期的整体目标。 二 管理控制中的结果控制 管理学家曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。 （一）目标设定 结果控制首先要明确组织的目标，然后对组织目标的实现程度进行控制，即针对管理绩效进行的评价。在结果控制中，不强调行为的方式和手段，不考虑采用什么途径达到结果；预算结果和财务指标是企业经营活动的主要结果，因此，结果控制就包括财务指标和预算方面的引导和控制。企业在设定目标的过程中，在目标清晰、具有挑战性的前提下，应考虑员工的参与程度，设立战略性的、有利于绩效考核，可实现的经营管理目标。设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行优秀企业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于判断经营者的经营是否成功。一些企业是将优秀企业指标值的80%-90%作为企业的目标。 （二）绩效计量与考核 绩效评价体系包括目标管理（MBO）绩效考评体系、关键绩效指标体系（key performance Indicators，平衡计分卡，标杆法（Benchmarking)、360度绩效管理等。MBO绩效指标体系的缺点，它是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标。KPI绩效考评也是一种目标管理，是对MBO绩效指标体系的改进。如果目标已经确立，管理人员为了完成既定目标仍然可能进行博弈，这种博弈就是数据操纵，通过操纵结果控制的考核指标，使得这些指标“看上去很好”。研究发现同时使用财务与非财务计量手段的企业比那些与其具有相似战略和价值驱动的企业具有更高的计量系统满意度。 （三）结果控制的优点和不足 结果控制可操作性强，能给受托人必要的自主权；大部分的财务绩效考核方法是相对简单、客观的；财务结果控制可提供相对精细和谨慎的管理控制形式；与过程控制相比，结果控制的成本低。结果控制可能出现的问题是：绩效评价不能完全反映出受托人是否已采取正确的行动；受不可控因素影响，难以同时满足激励和沟通两方面的要求。 第二节 全面预算与管理控制方法 管理控制是决定企业战略实施成败的关键环节，管理控制是否有效又依赖于控制方法的选择。 管理控制方法包括： 预算管理 平衡计分卡（BSC） 战略地图 项目管理 战略人力资源管理 管理控制具体模式 一 全面预算管理 预算在管理控制系统中具有重要的作用，是计划、协调、控制、激励作用的综合机制。 全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动作出的预算安排。 我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险：一是不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；二是预算目标不合理、编制不科学、可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；三是预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。 （一）预算目标确定的方法 企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据，编制程序，编制方法等内容，确保预算编制依据合理，程序适当，方法科学，避免预算指标过高或过低。 预算目标的确定应本着激励与约束相结合、兼顾企业的外