第三章 规划企业战.pptVIP

第三章　规划企业战略与　　　　　市场营销管理 学习目标： 了解战略的含义及重要性 明确企业战略的层次结构 了解经营单位的战略规划 一、企业战略与战略规划 什么是战略？ 研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的任务。 战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的两个方面。 战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。 抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向。 失去了主动权，就等于被打败。 ——毛泽东 数据调查：《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年。 数据调查：1912年的世界100强企业，经过80多年被收购、破产或被收回国有的，也就是不再独立存在的有49家；仍然独立存在，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。 企业战略的本质 亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势 波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同 什么是战略呢？战略是企业为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性的筹划和谋略。 案例：TCL整合之痛 在2003年至2004年的6个月内，中国制造商TCL一举收购汤姆逊公司(Thomson)电视、DVD影碟机业务以及阿尔卡特(Alcatel)手机业务。当时，这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的“索尼(Sony)”。在民族感情上，也一度成为佳话，中国家电企业的全球制造，和中国家电企业走出国门，近距离“拥抱”国际电子市场确实让不少中国人为之激动，加之TCL总裁李东生的豪言壮语，“接手汤姆逊全球多媒体业务，一年内扭转亏损，两年后扭亏为赢”。 当TCL成为行业人士和媒体关注的焦点后，事实的进展确并不像李东生料想的顺利。受合并后欧洲业务拖累，TCL也一次次经历了“月度亏损”，“季度亏损”，”年度亏损“的折磨，最终也迫使TCL不得以改变策略，甚至一度出售TCL国际电工(惠州)有限公司股权，以解决资金短缺问题的燃眉之急。虽然，对于这次股权转让事件，TCL高层也曾阐诉观点，仅是公司为专心从事已有业务的发展规划，但还是难以掩饰业界和媒体对其真正目的的猜测。随后，李东生又改变表达语意的强度，从“扭亏为盈”到“阻止亏损”，在到“欧洲业务重组”，的一系列过程中，TCL始终深陷投资黑洞的苦恼。 或许被欧洲事物压的实在有点喘不过气，也或许TCL实在太迫切需要改变目前不利状况的方法！在持续两年多的亏损后，TCL终于做出了新的决定，与汤姆逊达成协议，进行欧洲事物重组：终止欧洲除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动；对TCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；作为计划的一部分，TCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和国和匈牙利的销售公司，将进行重组；TCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。虽然这个转折，在某种角度让国人有些失望，但对于TCL来说，适时的做出改变总比坐以待毙要强很多，也或许这一举动能让TCL付出相应代价后能开始从新审视欧洲市场，真的扭亏为盈。这里先不管TCL之前的举动是否值得评价，但通过这次改变，我们还是看到了一个成功企业坚持、审时度势，和灵活运用市场策略的本性！只是商场如战场，任何“蛋糕”都不是免费得到的，上帝不会轻易赠送免费的午餐。同样，这个好消息也不会让TCL多媒体高兴很久，TCL多媒体的法国股东——汤姆逊以援手TCL多媒体欧洲业务重组的代价，换走了一纸解除禁售的协议。随即，汤姆逊私下配售TCL3.9亿股，减持TCL多媒体10%至19.3%。这一消息让TCL多媒体再度遭到资本市场的抛售，市场有此传闻，其股价即大跌14.1%，传言成真后，其股价再度下跌8.96%。汤姆逊也由对TCL的联合公司变成TCL的投资成员。 案例：TCL的整合之痛 转一圈后，从TCL接手汤姆逊欧洲彩管多媒体业务，到TTE的成立，到欧洲业务的改组，到解除汤姆逊出售TCL多媒体股票协议的代价，总是感觉TCL在绕圈帮助汤姆逊解除包袱，而汤姆逊巧妙的运用市场策略和营销，反倒成为赢家，获得了解放，更以第三方转身成为TCL欧洲事业的投资者，甚至更可以以种种借口而完全抛出这个烫手的山芋。 思考：TCL的这项战略措施是否恰当？有哪些优缺点？ 企业