第三章人力资源规划7.pptVIP

导入案例 总是缺人的企业 万顺公司在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我2个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。” 人力资源经理分辩到：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”…… 思 考： 组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？为什么？何种类型的人员难以找到？ 组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组织人力资源的稳定？ 当企业出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人员过剩，企业将如何解决？ 第三章 人力资源规划 学习目标 本章重点 讲授与训练 技能训练 学习目标 掌握人力资源规划的内涵及作用 了解人力资源供给与需求的分析方法 掌握人力资源规划的管理决策 本 章 重 点 人力资源规划的概念 、作用和意义 人力资源供求分析 人力资源规划方案的编制 人力资源规划的管理决策 2、作用（P53） 第一，保障组织发展需要的人力资源； 第二，促使技术和其他工作流程变革； 第三，提高人员配备和使用效率； 第四，优化员工队伍结构； 第五，有利于搞好培训和职业生涯设计； 第六，有利于管理者科学有效的决策。 3、人力资源规划的关注点 ◆需要多少人； ◆员工应具备怎样的技术、知识和能力； ◆现有的人力资源能否满足已知的需要； ◆是否需要对员工进行培训； ◆是否需要进行招聘； ◆ 何时需要新员工； ◆培训或招聘何时开始； ◆如果必需裁员，应该采取怎样的应对措施； ◆ 除了积极性、责任心外，是否还有其他的人员因素可以开发利用。 人力资源管理如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。” 【案例分析】 案例分析 在上述案例中，销售经理赵旺在其计划中没有考虑人力资源计划的重要性，会使原本深思熟虑的计划付之东流。在当今充满着竞争的环境中，必须认识到人力资源计划的必要性。而在国内，很多企业只考虑其经营计划，没有科学的人力规划，都是等到用人时再去找人，这样做的结果是招来的人要么成本太高，要么不适合岗位的要求，这又怎能完成其经营计划呢? 未雨绸缪，方显人力资源规划的价值。 松下幸之助： 制造产品先制造人，一个 天才的企业家总是不失时机地 将员工的培养和训练提上重要 的议事日程。培训是现代社会 背景下的“杀手锏”，谁拥有了 它，就预示着成功。只有傻瓜 和把自己企业推向悬崖的人才 会对培训置若罔闻。 员工培训 案例一 英国航空公司（British Airways）人的管理至上 的培训 在1980～1981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。” 为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林·马歇尔为总裁。 公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的