第三章人力资源规划5.pptVIP

二、人力资源供给预测 （一）企业内部人力资源供给预测 内部人力资源供给预测主要是分析计划期内将有多少员工留在目前的岗位上，有多少员工流动到其他岗位上（如晋升、降职或平调），又有多少员工流出组织。 内部供给预测思路是：首先确定各个岗位上现有员工的数量，然后估计计划期内这些岗位留存的人员数量。 （一）企业内部人力资源供给预测（续上页） 1.影响内部人力资源供给的因素 （1）现有的人力资源的运用情况 （2）组织内部的人员流动 （3）人员离职与流失 （4）员工的培训开发状况 （一）企业内部人力资源供给预测（续上页） 2.内部人力资源供给预测的方法 （1）技能清单 （2）管理人员置换图 （3）人员接替计划 （4）马尔可夫分析法 （二）企业外部人力资源供给预测 1.影响外部人力资源供给的因素 （1）宏观经济形势 （2）全国或本地区的人口状况 （3）劳动力的市场化发育程度 （4）政府的政策和法规 （5）劳动力的就业价值 （6）地域特点 （二）企业外部人力资源供给预测（续上页） 2.外部人力资源供给预测的方法 （1）文献法 （2）市场调查法 （3）对应聘人员进行分析 一、人力资源过剩时的对策（续上页） （二）提前退休计划 提前退休计划，就是通过制订退休激励计划来使老年员工自愿提前退休。 一、人力资源过剩时的对策（续上页） （三）临时解雇 临时解雇是指企业的一部分员工暂时停止工作或离开工作岗位，企业在这段时间里不向这部分员工支付工资的行为。当公司的经营状况改善，被临时解雇的员工将重新回到企业工作。 一、人力资源过剩时的对策（续上页） 减少企业劳动力剩余的人力资源政策还包括增加员工培训时间、减少工作时间随之降低工资水平等。 第五节 人力资源规划的执行 人力资源规划过程中所制定的各项政策与方案，最终都要付诸执行，以指导企业具体的人力资源管理实践，这才是完整的人力资源规划职能。 一、人力资源规划执行的过程 人力资源规划的执行过程主要包括三个步骤：实施、评价和反馈。 1.实施 实施是人力资源执行过程中最重要的步骤。实施前要做好充分的准备工作，实施时应严格按照规划进行，并设置监督控制机制，以确保人力资源规划实施的顺利进行。 2.评价 3.反馈 二、人力资源规划的执行主体 人力资源规划变由具体的部门或团队负责，可以考虑下列几种方式： 1.由人力资源部门负责办理，其他部门与之配合； 2.由某个具有部分人事负责职能的部门与人力资源部门协同负责； 3.由各部门选择出代表组成跨职能团队负责。 三、人力资源规划的执行层次 人力资源规划的执行主要涉及三个层次：企业层次、跨部门层次及部门层次。 1.企业层次上的人力资源规划需要企业最高领导者的亲自参与。 2.跨部门层次上的人力资源规划需要企业副总裁级别的管理者参与。 3.部门层次上的有两种情况： （1）人力资源管理部门的工作 （2）其他部门的工作 ②回归预测法 回归预测法是一种建立在统计技术上的人力资源需求预测法。与趋势预测不同的是，它不只考虑时间或产量等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。 ③工作负荷法又叫比率分析法 比率预测法，这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。 例如：学校老师的需求预测。 对于一所学校来讲，目前一名老师能承担40名学生，如果明年学校在校生规模达到4000人，那么就需要100名老师。 第四节 人力资源供需平衡 （一）人力资源供需的平衡 在企业人力供需预测的基础上，要进行人力资源的综合平衡。企业人力资源的综合平衡主要从以下三个方面来进行。 1.人力资源供大于求，即人力资源过剩 2.人力资源供不应求，即人力资源短缺 3.人力资源供应数量平衡，结构不平衡 一、人力资源过剩时的对策 （一）裁员 裁员是为了强化企业的竞争力而进行的有计划的大量人员的削减。 裁员的不良影响：一是使企业失去了以往花费巨大成本栽培起来的人才，对组织造成了重大的冲击；二是裁员对员工本人及其家庭造成冲击，也影响整个社会的稳定。 二、人力资源短缺的对策 （一）雇用临时工 （二）外包 外包是指企业将较大范围的工作整块委托给外部的其他组织去完成，以此来减少对人力资源需求的缺口。 （三）鼓励员工加班加点 三、人力资源供求数量平衡，结构不平衡 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。 平衡的办法一般通过实施技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划来实现。 其中外部补充主要是为了抵消退休和流失人员空缺。 大树 . 猴子.果子 　　国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。 课前小故事