第4讲：项目组织.pptVIP

领导者和管理者的区别 Manager Leader Planning by technique Controls and commands Follow strict chain of command Planning by vision and value Motivates and inspires Deals with anyone necessary to get the job done 第三十页，共四十页。 4.5 团队的组建与激励 如何挑选项目组成员? 如何使得来自不同部门的员工积极主动地参与到项目工作中来? 第三十一页，共四十页。 挑选项目小组成员的原则 根据项目的活动构成挑选相应的技术人员 选择适当的人做适当的事(have the right people to do the right job) 由不同个性、不同专业技术背景、相同目标的人员构成 第三十二页，共四十页。 团队的管理 通过理解 通过谈判 通过提供机会 通过沟通 寻求与有关团体的一致 第三十三页，共四十页。 有效的项目团队的特点 对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任 第三十四页，共四十页。 团队有效工作的障碍 目标不明确 角色和职责不明确 项目的规章不健全 缺乏工作投入 缺乏沟通 领导工作不力 项目团队成员的流动 不良行为 第三十五页，共四十页。 项目组的激励方式 第三十六页，共四十页。 短期激励 使项目组成员尝试新的事物 实现里程碑 避免失败 培养项目组成员的自信心 第三十七页，共四十页。 长期激励 使项目组成员拥有成就感 使项目组成员感到被信任 提高项目组成员解决问题的能力 避免重复工作 第三十八页，共四十页。 项目组成员感到不被激励的原因 高层管理人员对已经授权的事情进行干涉 对员工的需要缺乏明辩及理解 对项目组成员缺乏心理上的支持 对重要信息持保留态度，使项目组成员感到被排斥 缺乏建设性的批评 高层管理人员提出不合理的建议，阻碍了项目的成功 第三十九页，共四十页。 内容总结 第4讲：项目组织。4.1 项目组织结构。矩阵结构（强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵）。总 裁。专家汇集，为技术问题的解决提供充分的保障。缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应。职能部门的工作往往优先于项目工作，缺乏问题导向。当公司同时实施几个项目时，能够在公司范围内平衡资源。权力分散，PM与FM之间存在权力平衡和权力冲突。项目本身的特点（类型、规模、持续时间、复杂性）。4.3 项目小组的构成。IBM公司的一个大型项目的组织结构举例。参与或可能受到项目活动影响的个人或组织。执行组织内部的个人或团体，以现金和实物的形式为项目提供财政资源。可能是内部客户，也可能是外部机构。管理部门、政府机构、特殊利益团体。缺乏建设性的批评 第四十页，共四十页。 第4讲：项目组织 第一页，共四十页。 本讲内容 项目组织结构 项目小组的构成 项目的边界管理 项目经理的角色与责任 团队的组建及激励 第二页，共四十页。 4.1 项目组织结构 职能结构 矩阵结构（强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵） 纯项目结构 第三页，共四十页。 总经理 研究与开发 项目 人事 财务 营销 生产 职能式组织 第四页，共四十页。 职能式组织 蓝框代表了参加活动的员工 职能经理 staff 职能经理 职能经理 staff staff staff staff staff staff staff staff 项目协调 总 裁 第五页，共四十页。 职能结构（优点） 员工分配灵活 充分利用人力资源 专家汇集，为技术问题的解决提供充分的保障 可以保证技术、管理过程的连续性 保证技术人员的职业升迁 第六页，共四十页。 职能结构（缺点） 缺乏顾客导向，对顾客的需求不能做出快速反应 职能部门的工作往往优先于项目工作，缺乏问题导向 对项目组成员的激励作用较弱 部门之间缺乏沟通合作，协调困难 报告路线太长，企业高层管理人员可能对项目的有关信息缺乏了解 不同部门之间有可能出现重复项目 第七页，共四十页。 项目式组织 项目经理 staff 总 裁 项目经理 项目经理 staff staff staff staff staff staff staff staff 项目协调 蓝框代表了参加活动的员工 第八页，共四十页。 纯项目结构（优点） 项目经理对项目拥有充分的权力 项目组成员直接对项目经理负责，不需要职能部门经理的应允 项目经理直接向公司高层领导汇报，沟通路线缩短 对项目组成员有很强的激励作用 权力集中，决策迅速，对顾客需求能够做出快速反应 有统一的命令 以整合的思想来管