电力系统标杆管理(创流、同业对标宣传培训).pptVIP

3、在安全管理类中，“输、变电事故率”指标权重为0.3，其中，变电事故率权重为0.3×0.67、输电事故率0.3×0.33。对于参加对标的单位，如缺少变电（输电）设备中的一项，另一项的事故率权重为0.3。 例如城区供电公司只有变电设备，无输电设备，该单位变电事故率权重在安全管理类中为0.3。 第二十七页，共三十八页。 第一页，共三十八页。 标杆管理简述 建立同业对标指标体系的思路 国外评价供电企业的指标体系 北京电力公司创一流同业对标指标体系 指标评价及标杆单位的确立 第二页，共三十八页。 一、标杆管理简述 何谓标杆管理 标杆管理的历史渊源 标杆管理类型 标杆管理的流程 创一流同业对标 第三页，共三十八页。 1.1何谓标杆管理 标杆管理就是以最强的竞争企业或那些行业中（或行业外）领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准企业进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略，并持续改进。 第四页，共三十八页。 1.2 标杆管理的历史渊源 起源于20世纪70年代末、80年代初，美国为应对日本威胁而展开学习日本的运动。 施乐公司的标杆管理 应用于组织的任何领域之中；对象开展从事相同或类似活动的潜在的企业 施乐公司通常被认为是标杆管理的“鼻祖” 第五页，共三十八页。 1.3标杆管理类型 在整个企业经营活动主要领域中开展标杆管理，其结果影响企业的战略制定或调整，指导经营战略的制定及落实 战略标杆管理 结果性对标 过程性对标 外部对标 对标的对象 对标的内容及方式 对标的形式及作用 e.g. 业务能力标杆管理 内部对标 在企业经营战略所制定的蓝图下，在需要的时间开展某项业务能力标杆管理，帮助实施落实经营战略 运用量化的指标进行比对，寻找差距，明确企业所处位置及目标 运用业务能力及流程实施的情况进行比对，寻找差距，学习先进的管理方法及最佳实践 在企业内部的部门或所辖电网公司之间开展标杆管理，或利用企业的历史数据进行纵向对比，明确企业内部管理的发展情况 在行业内或竞争对手之间开展标杆管理，明确企业在行业中的位置及目标，学习行业最佳实践 第六页，共三十八页。 收集、分析 内部数据 对标规划与 项目选定 收集、分析 外部数据 制定、实施 能力提升 持续改进 持续改进 明确对标内容、方式、对象 开展可行性研究 获得领导批准 制定数据收集计划 收集内部信息 选择内部标杆单位 开展内部访谈 建立标杆管理组织机构 组织内部考察与参观 收集外部公开信息 获取外部专家信息 获取标杆伙伴信息 开展差距分析 整理改进机会 确认改进机会 制定实施计划 获得领导批准 实施能力提升方案 评估能力提升方案及实施计划 追踪对标数据的变化 分析企业的状况 制定持续改进计划 实施持续改进 主要工作： 注意要点： 选定对象必须具有可比性 内部数据必须具有真实性 分析差距必须探究真正的原因 制定的改进机会必须具有可行性 对标数据必须跟踪分析，以确保持续改进 1 2 3 4 5 1.4标杆管理流程 第七页，共三十八页。 1.5 创一流同业对标 创一流：以国际国内先进水平为导向，以同业对标为手段，促进公司创新和发展，建设国内领先、国际一流的电网和企业。 开展创一流同业对标需要解决的问题： 如何改进 如何评价 对什么 指标体系 评价方法 管理控制体系 第八页，共三十八页。 二、建立指标体系的思路 1.建立指标体系的原则 2.指标体系建立过程 3.关键绩效要素 第九页，共三十八页。 2.1 建立指标体系的原则 1、围绕公司的战略目标 2、关键绩效要素 3、从结果到过程的指标体系 第十页，共三十八页。 2.2 指标体系建立过程 寻找评价电网企业的关键业绩要素 对评价要素的指标进行层层分解 不同层级的树状指标体系 第十一页，共三十八页。 1. 国外卓越供电企业关键绩效要素 2. 国外供电企业的指标体系结构 3. 以“满意的客户和监管机构”为例的指标体系 三、国外评价供电企业的指标体系 第十二页，共三十八页。 优秀的财务表现 满意的客户和监管机构 优良的电网资产 3.1 国外卓越供电企业关键绩效要素 第十三页，共三十八页。 3.2 国外供电企业指标体系结构 第十四页，共三十八页。 3.3 以“满意的客户和监管机构”为例的 指标体系 第十五页，共三十八页。 建立指标体系的指导思想 2.指标体系的建立原则 3.关键绩效要素 4.指标体系的指标数量及权重 5.现有指标体系存在的主要问题 四、北京电力公司创一流同业对标指标体系