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“制約論”的7条管理原则（续） 7。瓶颈损失1小时等于整个系统损失1小时 瓶颈资源必须保持100％的最大利用率来产出 增大瓶颈资源物流的方法 减少调整准备时间和频率，瓶颈资源上的批量应尽可能大 实行午餐和工休连续工作制，减少调整所需时间的损失 在瓶颈资源前设置质量检查环节，保证投入瓶颈资源的工作为100％合格品 设置缓冲环节，使瓶颈资源不因非瓶颈资源生产的波动而受影响 第三十页，共四十四页。 批量的影響 工序A010 轉換60 分鐘 生產15 分鐘 機器I 工序A020 轉換30 分鐘 生產60分鐘 機器II 工序A030 轉換60分鐘 生產30分鐘 機器III 工序批=40件 A-010 A-020 A-030 11點 51.5點 72.5點 全部完工 工序批=20件 6 點 26.5點 37.5點 第三十一页，共四十四页。 * * 减少工厂的加班工作情况取决于以下基本的改善 一。缩短生产前有关项目流程所需的工作时间 二。提高物料到位的稳定性 三。缩短生产流程所需时间 四。减低员工的流动率 第一页，共四十四页。 一。缩短生产前有关项目流程所需的工作时间 为什么我们总是抱怨买家对规格和样板的批复太迟？我们应该对延误负上部分责任吗？ 让我们调查其中的问题所在 第二页，共四十四页。 是否主要是客人的问题？ 我们自己是否真的没有责任？ 试了解我们客人的工作量 1 第三页，共四十四页。 创立进取计划：怎樣建立三分之一那麼大的缓冲？ 項目必須進取，以一致的步驟建立三分之一那麼大的緩衝，方法不是靠估計每個任務的不确定性或水份 第四页，共四十四页。 自我评审 花太多时间在物料供应商和价格上的搜集而令客人在订单确认时间上有所顺延 花太多时间在样板制作而令客人在批板的时间继之而顺延 花太多时间与客人澄清规格上的资料而令制版和订购物料的时间延误 工厂内部人员的支援能力不到位而令工作事倍功半 第五页，共四十四页。 二。提高物料到位的稳定性 为什么供应商的物料和辅料总是出问题或延迟？要是和供应商通过较好的配合能把这种延迟减至最低吗？ 第六页，共四十四页。 PRODUCTION CAPACITY 1，000，000 PCS/MONTH SALESMAN-1 SALESMAN-2 SALESMAN-3 SALESMAN-4 SALESMAN-5 第七页，共四十四页。 原定每天产能是可以生产10,000件 单价 一天的营运费用(￥8,000) 生产天数 物料费用 利润 其中一张单5,000件的原定生产计划是 ￥100,000 ￥8,000÷10,000件×5,000件＝￥4,000 5 ￥50,000 ￥30,000 因物料影响而改变的实际生产结果 ￥100,000 ￥4,000 7 8 9 ￥50,000 ￥22,000￥18,000￥14,000 第八页，共四十四页。 当心因小失大 大部份商人都会以利润较高的订单作优先生产的着眼点。所以争取价格的同时要考虑莫因小失大，因一张生产订单要是耽误了一天的生产时间相当于那张单增加了一天的营运费用成本，那些损失远远高于物料单价的好几倍 第九页，共四十四页。 解决与物料供应商的沟通方式 要是客人的订单文件是以统一或可转换格式的简单电脑文件以电邮方式收发，可以节省物料开单员百份之五十以上的工作时间来作定时回应销售员有关各订单的生产进度。（贵厂有没有利用这个关键点与你的物料供应商提出建议呢？） （例如∶利用Excel来做∶采购员应该以同类的原料，物料或辅料开一个档案名字，而不同的供应商分开不同的页目） 第十页，共四十四页。 解决物料采购员的工作量和质量便一定要分科 第一组负责产品本身的主料采购和跟踪 第二组负责产品上所需附加的辅料和跟踪 （要是企业的产品所需附加辅料比较繁多可考虑另再分科） 第三组负责产品本身以外的包装物料和跟踪 备注∶三组之间的物料交货期在同一张单上一定要有规律性的指标 第十一页，共四十四页。 暂停十五分钟 第十二页，共四十四页。 供应链管理 自我了解供应链的重要性 改善与供应商的关系 了解关键供应商的所在 管理关键的供应商 改善物料供应商生产的透明度 成立部门管理供应链的关系和进度 与买卖家共同改善供应链风险管理 第十三页，共四十四页。 三。缩短生产流程所需时间 你的工厂有适当的生产管理吗？让我们看看可否将生产流程缩短来使有效产出提高 第十四页，共四十四页。 試在電腦模擬器上，看看強調「高效率」會造成什麼現象 点击 及‘全面的’，令所有部门在有物料到来时自行开动。 购买原料，不要让任何部门闲着！！ 继续购买原料，不要让任何部门闲着！！ 转换很花时间，频繁的转换，会影响效率，老板会找您麻烦，小心!! 你仍然要完成所有订单。 第十五页，