TPS流程管理(二)培训资料课件.pptVIP

流程革新的关键词（与顺序无关） －能否将信息共享‥‥‥　　　　　　　　　　 －能否消除物料与信息的停滞及简单移动？ －能否对少人化（对一人工的追求）进行を谋划？ －能否设定标准作业（业务）？ －能否提高速度？ －能否消除孤岛（业务的分散）？ －能否省略工序本身？ －能否将恒定的与例外的分开？ －能否将业务（工作）平准化？ －能否谋划自働化（人与机械?机器的分离）？ －能否消除无意义的调整与会议？ －能否消除事后的资料制作与报告书的制作？ －能否互助与协作？能否再提高干劲？ －能否形成多能工化？能否将业务整流化？ 第三十一页，共三十四页。 設備（加工）能力※ 　①　可销售数　対　加工能力数 　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　加工能力数　＝ 　②　理論台数　対　実際台数 　　　理論台数　＝　 工作　（定時）－ 切换 机器运转时间（ＭＣＴ）　 机器运转时间×可销售数 工作　（定時）　 H　 H　 H　 機械如果停止就无法完成的手工作業時間 人的时间 机器时间 机器运转时间 （完成時間） 自動运转時間 機械的工作＋人的工作　　　 ＝自動运转時間＋手作業時間 第三十二页，共三十四页。 增大加工能力 　Ａ　缩短１個产品的完成時間（ＭＣＴ） 　　　　　　　　　　　　　　　　 　Ｂ　缩短生产切换時間 　　　 第三十三页，共三十四页。 内容总结 要点。打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础。（促进对企业内被埋没经营资源=沉睡经营资源的有效利用）。内部换产和外部换产的区别。設備?工序能力的不不均衡。提前占用采购材料、零部件（提前占用资金）。错误提高运转率　提高「直观」效率。库存＝管理×生産批量×搬运批量。１-１　使工序流动。２-２　明确异常。形成流动生产后采取拉动式（看板）生产。来自現場的改善?提案踊跃，採用率保持近１００％。①　“目视化管理”得以实现，具有各种各样的“组织机制”和“预备机制”。④　“物料”的传动方式以一个流为原则，工序间实现同期化，消除了中间在制品库存。①　各工序及其周边物品的放置方法和放置地点有明确规定，没有多余。F+J+K+L 第三十四页，共三十四页。 要点 标准时间（ST）与过程周期时间（L/T）的关系及区别 　例① 　 零件A和零件B通过同样的3道工序（#1~#3），其真实过程周期时间（LT,分）和标准时间（ST,分）的关系分别如下：（单位：分） 零件A 零件B 工序 ?１ ?２ ?３ Ｔｏｔａｌ ?１ ?２ ?３ Ｔｏｔａｌ ＳＴ ２ １０ ３ １５ ７ ５ ８ ２０ ＬＴ １０ １０ １０ ３０ ８ ８ ８ ２４ 从上图可以看出什么？哪一个是瓶颈工序？ 瓶颈工序影响整体。部分最合适不能带来整体最合适。 第一页，共三十四页。 　 例② 电脑组装工厂的实例（每道工序的处理台数） 　 工序(1~5) 作业内容 １ 机箱组装 ２ 插入母板 ３ 插入卡 ４ 安装驱动 ５ 质量检查 1小时（分钟） 　６０ ６０ ６０ ６０ ６０ 每台的处理时间 （分钟） 每小时的处理台数 每天的工作时间 （小时） 每天最多处理台数 ÷１２　　÷　８　　　÷２０　　 ÷１６　　　÷ ４ 　　５　　　　７．５　　　　３　　　　３．７５　　　　１５ ×８　　　×８　　　　×８　　　　×８　　　　×８ 　４０　　　　６０　　　　２４　　　　　３０　　　　１２０ 瓶颈工序在哪里？ 第二页，共三十四页。 　 例③ 着眼瓶颈工序后每道工序的处理台数 　 工序(1-5) 作业内容 １ 机箱组装 ２ 插入母板 ３ 插入卡 ４ 安装驱动 ５ 质量检查 每天处理台数 设备运转效率 半成品库存 ２４　　　　２４　　　　２４　　　　　２４　　　　２４ 　６０％　　４０％　　１００％　　　８０％　　　２０％ 　０　　　　　３　　　　　０　　　　　　０　　　　　　０ ※　第2道工序设定（每小时）3台库存的理由是什么？假设第1、第2道工序发生延迟，或者机械·设备发生故障，不得不废弃掉产品的情况下；或者操作工人的操作速度没有快慢差别，都按照生产计划顺利生产的话，那么在瓶颈工序的前面就没有必要设定半成品库存。但是，现实是…… 第三页，共三十四页。 “缩短停滞（滞留）時間” 《过程周期时间短縮例》 1個的 加工時間： 工序： 批量数： 　　　　　　　　　　　　　 (加工時間）　 （停滞時間）　 （例）　过程周期时间＝10秒×5個＋10秒×495個＝5,000秒 1個的 加工時間： 工序： 批量数： 　　　　　　　　　　　　　 (加工時間）　 （例）　过程周期时间＝10秒×5個＝50秒