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二、人力资源计划的过程 在组织战略规划框架中编制人力资源计划：评估现有的人力资源状况；评估未来的人力资源状况；制定一套相适应的人力资源计划。 招聘员工 选拔员工 职前引导 培训员工 职业生涯发展 第三十页，共五十一页。 三、人力资源计划编制的原则 既要保证企业短期自上而下的需要，也要促进企业的长期发展需要； 既要能促进员工现有人力资源价值的实现，也要能为员工的长期发展提供机会。 第三十一页，共五十一页。 第二节 员工的招聘与解聘 一、员工招聘的标准 员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人员到本组织中任职和工作的过程。 员工招聘的情形：新设立一个组织；组织扩张；调整不合理的人员结构；职位空缺 主管人员的招聘要求 管理的欲望 良好的品德 创新的精神 决策能力 第三十二页，共五十一页。 二、员工招聘的来源与方法 1.来源 外部招聘： 优点：⑴被聘人员具有“外来优势”；⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑶能够为组织带来新鲜空气； 局限：⑴被聘人员需要一段时期的适应才能进行有效的工作（时滞）；⑵组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；⑶最大局限性是对内部员工的打击。 内部晋升： 优点：⑴利于鼓舞士气，调动成员的积极性；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保证选聘工作的正确性；⑷有利于使被者迅速展开工作。 局限：⑴引起同事的不满；⑵可能造成“近亲繁殖”的现象。 第三十三页，共五十一页。 2.程序与方法 确定招聘计划 初选 对初选合格者进行知识与能力的考核 选定录用员工 评价与反馈招聘效果 三、员工解聘 当组织存在冗员，或者面临结构性收缩或者员工存在违反组织纪律性行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动就是解聘。包括解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休等方案。 第三十四页，共五十一页。 第三节 员工培训 一、员工培训的目的 培训旨在提高员工队伍的素质，使他们更好地满足组织发展的需要。 补充知识 发展能力 转变观念 交流信息 二、员工培训的方法 导入培训 在职培训 离职培训 第三十五页，共五十一页。 三、主管人员培训的方法 工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理 第三十六页，共五十一页。 * * 管 理 学MANAGEMENT 第一页，共五十一页。 第三篇 组织 本篇结构 第八章 组织设计 第九章 人力资源管理 第十章 组织变革与组织文化 第二页，共五十一页。 第八章 组织设计 第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化 第三页，共五十一页。 第一节 组织与组织设计 一、组织与组织设计的内涵 组织——两个或两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。 组织设计——为了实现组织目标，对组织的结构与活动进行创构、变革与再设计的过程。 第四页，共五十一页。 组织工作的逻辑过程 1.企业目标 2.实现目标的政策和计划 3.明确所需要的活动并加以分门别类 4.根据资源和环境把活动分成组 5.授权 6.权力和信息关系的横向和纵向协调 第五页，共五十一页。 二、组织设计的任务与原则 组织设计的任务是设计清晰的组织结构、规划与设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 主要包含三大任务： 职能与职务的分析与设计 部门设计 层级设计 组织设计的成果：形成组织结构系统图和职务说明书。 第六页，共五十一页。 组织设计的原则 专业化分工原则 统一指挥原则 管理幅度原则——任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度 权责对等原则 柔性经济原则 第七页，共五十一页。 三、组织设计的影响因素 环境因素 战略因素 技术因素 组织规模与生命周期因素 第八页，共五十一页。 第二节 组织的部门化 一、组织部门化的基本原则 因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 分工与协作相结合的原则 精简高效的原则 第九页，共五十一页。 二、组织部门化的基本形式与特征比较 1.职能部门化 按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 优点：突出业务活动的重点，确保高层管理的权威性并使之有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性，有利于目标的实现。 缺点：对组织目标的认识有限；过度的专业化带来的局限性；弱化了职能之间的协调；对环境适应性差；不利于高层管理者（总经理）的产生。 是直线制、直线职能制组织形式的基础。 第十页，共五十一页。