管理学组织架构篇PPT.pptVIP

Prentice Hall, 2001 科学运用委员会管理 职权和范围要科学 规模要适当 成员要选择 职权和范围要科学 Prentice Hall, 2001 第五节组织变革 Prentice Hall, 2001 组织与外部环境的关系 环境作用 于组织 组织作用 于环境 对其管理活动及生产经营活动产生影响 改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境 组织的结构必须与它的环境相适应 Prentice Hall, 2001 人员配备的工作内容和程序 确定人员需要量 选配人员 考核及评价 制定和实施人员培养计划 Prentice Hall, 2001 因事择人 人员配备的原则 因材施用 动态平衡 Prentice Hall, 2001 来源 确定需要量 管理人员的选聘 选聘标准 程序和方法 Prentice Hall, 2001 确定需要量 现有规模、机构、岗位设置与复杂程度 组织的扩充发展计划 主管人员的流动率 Prentice Hall, 2001 管理人员的来源 组织内部提升 组织外部选聘 Prentice Hall, 2001 缺点 组织内部提升 优点 有利于对选聘对象的全面了解 有利于被聘者迅速开展工作 有利于鼓舞士气 组织对其成员的培训投资获得回报 失去得到一流人才的机会 容易造成“近亲繁殖” 积极性将会受到一定程度的挫伤 Prentice Hall, 2001 缺点 外部选聘 优点 招聘到第一流的管理人才 避免近亲繁殖 避免组织成员之间的不团结 节省在培训方面的时间和费用 员工的士气或积极性将会受到影响 不能迅速开展工作 过多地注重其学历、文凭、资历 Prentice Hall, 2001 管理人员选聘的标准 德才兼备 职位的要求 素质和能力 管理技能 个人素质 概念技能 技术技能 人际技能 Prentice Hall, 2001 管理人员选聘的程序和方法 公开招聘 粗选 对初选合格者进行知识与能力考核 民意测验 选定管理人员 Prentice Hall, 2001 管理人员考评的目的和作用 人事提拔、调整工资或进行奖励的依据 激励和改进人员配备的手段 Prentice Hall, 2001 管理人员考评的内容 贡献考评 能力考评 Prentice Hall, 2001 管理人员考评的程序与方法 分析考评的结果 选择考评者 传达考评结果 确定考评内容 建立个人档案 Prentice Hall, 2001 主管人员的培训 目标 方法 Prentice Hall, 2001 主管人员培训的目标 改变态度 更新知识 发展能力 Prentice Hall, 2001 主管人员培训的方法 理论培训 工作轮换 设立副职 和助理职务 临时职务 代理 研讨会 Prentice Hall, 2001 第四节组织力量的整合 Prentice Hall, 2001 直线与参谋 参谋 直线 管理层次之间的关系便是所谓的直线关系 具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员 Prentice Hall, 2001 直线与参谋的矛盾 直线人员对参谋作用的敌视和忽视 参谋以指挥者的姿态指手画脚 参谋人员过高估计了自己的作用 Prentice Hall, 2001 正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件 Prentice Hall, 2001 参谋人员发挥作用的方式 纯粹的参谋 授权参谋 商量并 提出建议 授予参谋某些决策和命令权 向直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构 授权参谋直接向下级传达建议和意见，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递 向直线下属传达信息、提出建议，并告诉后者如何利用信息，采取何种活动 建议下级直线主管应该怎么做，要求他们在某些方面必需怎么做 Prentice Hall, 2001 集权与分权 不存在绝对的集权和分权 集权 分权 制度权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中 制度权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上 Prentice Hall, 2001 组织中的集权倾向 组织的历史 领导的个性 Prentice Hall, 2001 过分集权的弊端 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 致使高层管理者陷入日常事务中 Prentice Hall, 2001 判断集权与分权程度的标志 涉及决策的数目和类型 整个决策过程的集中程度