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沙盘推演让你无法拍脑袋年度规划 　　管理者特别是老板对沙盘推演非常感兴趣，一线营销人员则有点抵触情绪，因为沙盘推演让他们做市场的缺陷一览无遗。 　　 　　你拍脑袋，我拍胸脯 　　 　　新春伊始，企业开始年度规划。但是效果如何，曾经经历过的每个人都心知肚明。 　　以我们的观察，年度规划是一场“认认真真走过场”的过程，其主要过程就是“领导拍脑袋，员工拍胸脯”。 　　年度目标从何而来?靠“领导拍脑袋”，制定目标的依据不明确，所谓目标只不过是愿景或愿望而已，反正完不成的年份居多，我们熟悉的一家企业，十多年来只有一年完成目标，但老板仍然年复一年地认真“走过场”。 　　年度任务如何完成?靠指标分解和“员工拍胸脯”。只要员工进行了“精确”的指标分解，领导就认为很“科学”。其实，多数分解都是为了糊弄领导，反正企业很少按照分解考核。只要员工拍了胸脯，领导就认为很可靠。反正员工清楚，只要多数人都完不成任务，领导是无法追究责任的。 　　年度任务怎么定、怎么完成?不能靠感觉，更不能靠“拍脑袋、拍胸脯”，一定要经过沙盘推演。沙盘推演就是模拟年度任务的完成过程。 　　 　　沙盘推演流程 　　 　　第一阶段：年度目标分解。 　　将年度目标分解为“存量目标”和“增量目标”。因为二者的实现方法差别非常大，笼统分解是难以找到正确的办法的。比如，某人2009年的销售额是200万元，2010年的目标是300万元，其中200万元是“存量目标”，100万元是“增量目标”。 　　 　　第二阶段：发现销量的源泉。 　　即销量从何而来，总结保持“存量目标”的方法，发现实现“增量目标”的方法。一般来说，保持“存量目标”的方法主要是：客户拜访、客情关系维护、渠道促销等常规性工作。扩大“增量目标”的方法主要是新市场开发、新客户开发、新产品推广、终端扩张、终端促销、终端单品数量增加等非常规性工作。 　　 　　第三阶段：市场布局。 　　“存量目标”可以从原有市场实现，“增量目标”既可以从原有目标实现，也可以从新的市场布局中实现。 　　市场布局有两种方法，一种是广度布局，即开发更大的市场；另一种是深度布局，即精耕细作的程度。但是多数营销人都不自觉地进行广度布局。 　　比如，某建材企业在北京只有几名业务员，而北京有200多个建材批零市场。如果要求2010年销量增长1倍，业务员本能的做法是在已经开发的20个建材市场的基础上再开发20个建材市场。 　　这种布局往往会失败，因为布局范围越大，市场维护越难。比较好的布局是深度布局，筛选2009年开发的20个建材市场，选择10个有基础的建材市场，把一个建材市场当做一个县级市场做。只要选中的建材市场，一定要精耕细作。 　　 　　第四阶段：推算“工作目标”。 　　比如，某业务员为了完成100万元的“增量目标”，必须开发2个新代理商，推广3个新产品，终端数量从500个增加到800个，终端平均单品数从原来的3个增加到5个，终端客单价从4元增加到5元。当这些工作目标完成时，“增量目标”自然就完成了。 　　某饲料企业业务员去年平均月销量是10吨预混料，今年计划平均每月提高到13吨。每月的“增量目标”3吨从何而来? 　　根据调研，目标市场的养鸡户平均养鸡规模是3000只，大约2000只鸡一个月消耗1吨预混料，那么，可以推算出要实现3吨的“增量目标”，就要新开发2家养鸡户。按照“养鸡户－意向户－试料户－半用户－实用户”的养殖户开发流程和开发成功概率，要成功开发2家养鸡实用户，就要开发6家半用户(假设半用户向实用户转化的概率为1／3)；要开发6家半用户，就要开发18家试料户(假设半用户向实用户转化的概率为1／3)；要开发18家试料户，就要开发54家意向户(假设意向户向试料户转化的概率为1／3)；要开发54家意向户，就要拜访220户养殖户(假设从养殖户发现单身户的概率是20％)。 　　拜访220户养殖户，开发54家意向户，开发l 8家试料户，开发6家半用户，开发2家实用户。所有上述工作，就是实现3吨／月“增量目标”所必须做的工作。 　　上述过程就是沙盘推演的核心过程。 　　 　　第五阶段：按时间系列分配工作目标。 　　比如，3月份拜访养鸡户，5月份形成实用户，那么，为了5月份实现3吨的“增量目标”，工作目标按时段分解为3月份拜访220家养鸡户，找到54家意向户，开发18家试料户，4月份形成6家半用户。 　　按每月有效工作时间22天计算，就需要在3月份每天拜访10家养鸡户，并且每天找到2.5家意向户，每天对0.8家养鸡户试料。 　　 　　第六阶段：根据工作目标和时间系列分配，重新评估资源配置和目标任务。 　　按照上述沙盘推演过程，一名业务员几乎不可能在一个月内每天拜访10家养鸡户，每天发现2.5家