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梁允超“服务力”竞争优势 　　42岁、创业16年，2010年领导企业成功登陆创业板；低调、不轻易露面，这是梁允超给媒体的印象。作为中国膳食补充剂市场的龙头企业，汤臣倍健是市场上的明星股，一举一动备受关注。然而，与其他明星企业的老板不同，梁允超这个汤臣倍健的董事长似乎在刻意隐藏自己的光环。 　　当记者问梁允超这个问题时，他笑着回应说这只是分工不同。汤臣倍健内部分工十分明确，公司董事长主要应对战略层面，只管战略、新人、新项目，应对变革，为“明天”而活。而以总经理为首的管理层，是为“今天”而活，主要面对经营层面、组织资源，达成每个年度或者5年的规划目标。因此，很多活动与场合，他是不需要露面的。但是，他也强调，“不能把太多的时间花在工作上。工作和生活是两件事，我很享受目前这种状态。跟所谓的一点商业成功相比，我更享受我的家庭生活”。 　　尽管不是刻意低调，但梁允超仍然不愿过多地谈论他的个人生活，他更愿意和记者分享他的企业、他的生意经。 　　1991年，从中南财经大学毕业之后，梁允超加入了名噪一时的广东太阳神公司，开始接触保健品市场。如今，昔日的年轻人已经步入壮年，梁允超也由曾经的打工者变成了如今的掌舵人。 　　在梁允超看来，尽管膳食补充剂并非生活必需品，但这个行业的发展主要取决于两个因素：消费意识和消费水平。随着居民收入的提高和消费意识的增强，这个市场前景无限。2003年―2007年，非直销领域行业年均增长77.8%。2008年，我国膳食营养补充剂行业的市场规模约550亿元左右。2010年中国膳食营养补充剂零售总额便达700亿，增长14.8%，约占食品产业的1.4%，其中非直销领域达110亿，增长37.5%。按中国保健协会市场工委预测，到今年该领域规模将超160亿，而若中国膳食营养补充剂市场未来10年内将以超过10%的年均增速增长，预计到2020年非直销领域便可达1000亿。 　　巨大的蛋糕也引得无数竞争者的加入。在中国，汤臣倍健被称为直销领域的巨头安利。人们总会自觉不自觉地将二者进行比较。但在梁允超看来，双方其实没有直接的竞争，是互为补充。直销是以面对面且非定点的方式销售商品和服务，采取面对面的宣教方式进行推广。在中国，直销企业有非常严格的准入门槛。而非直销是除直销以外的其他销售方式，以传统定点的终端销售为主，膳食营养补充剂主要走药店和商超，主要以传统的品牌传播、终端宣传推广方式为主。作为新兴行业，膳食营养补充剂的市场在迅速扩大当中，直销行业的迅速发展也带动了非直销行业的发展。 　　在梁允超看来，自1998年安利纽崔莱进入中国市场之后，安利中国以其特有的直销模式向中国消费者传递全新的营养与健康观念和产品，培育了中国膳食营养补充剂的市场。“安利纽崔莱是中国营养健康产业的先行者和标杆性营养品牌，也是汤臣倍健的榜样。” 　　但是，随着NBTY等非直销领域的国际品牌进入，汤臣倍健无疑需要面对更多的问题。对此，梁允超并不回避。他承认，国内民众对食品安全的担忧在给外资品牌更大的机会。“作为中国本土公司，汤臣倍健的血统是改变不了的，我们得面对外资企业在这点上的先天优势”。 　　为此，梁允超早在2004年就确定了全球原料采购战略，以弥补天生血统的不足。汤臣倍健尽可能引进全球各地各具特色的优质原料，从而确保产品品质。2011年，汤臣倍健从国外进口原料的比例达到73.35%，而未来，这个比例还会不断提升。“可能消费者三五年内体会不到不同原料的差异，但一旦体会到了，就会形成差异化优势。这是汤臣倍健能够和国际品牌叫板的底气。” 　　“若干年后，当人们谈论起汤臣倍健或许已经忘记了它是哪个国家的，只记得汤臣倍健汇聚了全球营养品的精髓，是营养品的联合国。”梁允超如是陈述他对未来的构想。 　　 　　◎对话梁允超 　　 　　《新领军》：你如何看待目前的中国营养保健品市场？ 　　梁允超：保健品市场主要存在两个问题：一是过度依赖产品功效；二是部分企业经营行为不规范导致整个行业信任危机。 　　以蛋白质、维生素、矿物质和天然动植物提取物为代表的膳食营养补充剂是从西方引入的，在西方已经有七八十年的历史，被证明是可以持续发展的。膳食营养补充剂不能替代正常的饮食，更不能治病，但它可以给有需要的人群提供额外的营养素补充。消费者哪一天能理性客观地看待这些产品，哪一天市场就成熟了。 　　在欧美国家，膳食营养补充剂基本等于保健品的概念，但在中国是一个新兴的细分市场，发展非常快，还有很大的市场空间。消费者逐步对传统保健品理性和客观认识，这正是我们的机会。 　　 　　《新领军》：为什么在创业之初没有选择直销模式？ 　　梁允超：从行业发展来讲，要么做到这个行业的第一，要么做到细分市场的第一；要么做到最大，要么做到区域的最强，作为企业才能在竞争中脱颖而出，