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梁稳根大个体户工程机械梦想 　　作为连续两年团队上榜人数最多的三一重工领头人，在资本市场上，梁稳根被称为“股改英雄”―带领三一重工成功冲刺“中国股改第一股”；在同行眼中，他被誉为“创业英雄”―短短20年时间，三一所制造的混凝土泵车全面取代进口，跃居国内首位，且产销量连续多年居全球第一；在创业团队里，他被奉为灵魂人物；而在梁稳根看来，自己是一个不折不扣的“大个体户”。 　　 　　有社会责任感的“大个体户” 　　诚如梁稳根所言，他确实是一个“大个体户”。首先，他由贩羊起家，做过酒与玻璃纤维，到如今建立起拥有三一重工、三一国际、三一重机、三一汽车、三一重装、香港新利恒、三一通讯等众多企业的三一集团。作为核心企业的三一重工占地面积1500余亩，员工超过6000人，已成为全国最大的混凝土输送设备制造基地、品种日益齐全的工程机械产业基地。其次，梦想不可谓不大。梁稳根将其“人类因梦想而伟大”的座右铭贯穿始终。在洛阳铜加工厂实习时，梁稳根就扬言要办一个如洛阳铜加工厂的大企业―当时的洛阳铜加工厂仅职工就有上万人；而在创业之初，他便将三一集团定位于“民营经济的试验田”。 　　在三一重工的股改中，梁稳根更是凸显“大个体户”本色―历史与社会责任感。为了使三一重工的股改顺利通过，梁稳根将对价方案由“每10股赠送3股并补偿8元”改为“每10股赠送3.5股补偿8元”。按照修改后的方案计算，非流通股股东需向流通股股东共支付2100万股公司股票和4800万元现金对价，修改后的方案让包括梁稳根本人在内的非流通股股东需多支出300万股，但换来的是股改方案以93.44%的高赞成率顺利通过，成为中国股权分置改革第一股，“送股＋现金＋承诺”以及“出台方案－沟通－修改方案”的“三一模式”成为股改的主流模式。在金融海啸席卷之际，梁稳根一方面主动降薪―2009年只拿1元年薪，另一方面，三一集团声称决不裁员。 　　梁稳根由羊贩子成为工程机械行业的“大个体户”，除了受“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的湖湘文化熏陶以外，“稳字当先”的战略与战术功不可没。 　　 　　“稳”字当先:稳定??队＋ 　　稳握控制权＋步步为营注入优质资产 　　三一集团之“稳”最集中的体现便是其团结、稳定的高管团队。九人董事会是三一集团的最高决策层，其雏形是“梁袁毛唐”―梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国，他们是梁稳根在洪源机械厂工作时认识的。1985年，四人带着创建一流企业的理想集体辞职，直到1986年，成立涟源茅塘焊接材料厂―三一集团的前身，事业开始步入正轨。王佐春、向文波、周福贵、易小刚、赵想章等五人则是随着三一的发展陆续加入的。 　　如今，以“梁袁毛唐”为基础的九人董事会已成为三一集团的核心竞争力之一。梁稳根凭什么能够率领这支铁军攻城掠地？这从1994年三一集团的股权分配中可以看出一二。1994年，梁稳根召集袁、毛、唐讨论明晰旗下两个公司产权的问题，开始了他们创业近10年来的第一次股权分配问题。与大多数企业明争暗斗相反，从梁稳根宣布方案到通过，10分钟都不到。梁稳根的方案是，涟源材料厂的股权，梁、唐各21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福贵各1%；长沙三一当时还是负资产，梁稳根占56%，唐、袁、毛分别占8%，向文波7%，周福贵12%，王佐春1%。“没人提出异议，大家觉得梁总即使在涟源材料厂占50%都不为过。他不计较涟源厂的利益，长沙这块就更没人计较了。”唐修国、王佐春均如此说。 　　易小刚加盟以后，梁稳根从自己的股份中拿出2%给易小刚。另一方面，梁稳根建立稳定创业团队的另一法宝便是让他们各尽其才，始终保持斗志，最大限度地实现其人生价值，最典型的要数向文波。向文波是三一重工的执行总裁，一向敢言、善言，有三一的“名片”之称，在炮轰“凯雷并购徐工”事件上表现得尤为突出。在“凯雷徐工”事件上，梁稳根也表达了对向文波的支持：“文波同志是一个党员，也是业内人士，又知道这个事儿。知情不报，与见死不救同罪。”除了向文波，近年来，他把王佐春、袁金华、毛中吾分别派到上海、昆山和沈阳，让他们独当一面，重燃斗志，并许诺有的业务板块可以独立上市，继续做大。 　　梁稳根的“稳”还体现在始终牢牢抓住三一的控制权。在三一集团高管团队内部，对股权的转让、出售有严格的限制，董事们手中的股权不能自由支配，任何人不能自作主张，处理自己的股份。三一重工上市后，梁稳根曾不止一次对外宣称不会放弃对三一的控制权。当大盘从6124点跌至2695点，三一的大股东反而宣布，解禁股自2008年6月19日起，自愿继续锁定两年；承诺自2008年6月17日起两年之内，若股价低于55.76元，不通过二级市场减持。截至2009年4月7日，梁稳根直接持有三一集团58.24%的股权，牢牢把控三一重工的实际控制权（图1）。