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民办高校构建平衡计分卡绩效评价体系分析 　　[摘要]平衡记分卡是世界上最流行的管理工具之一 ,及适用于商业营利性的组织,也适用于非营利性的组织或政府、高校等事业单位。文章通过分析民办高校教师绩效考核现状及民办院校采用平衡计分卡的可能性,提出了针对笔者单位的平衡计分卡框架。 　　[关键词]平衡计分卡 使命 绩效考核 民办高校 　　 　　20世纪80年代,美国著名管理学家卡普兰(Robert S. Kaplan)和戴维#8226;诺顿(David P. Norton) 对在绩效评价方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后,提出的一种财务与非财务相结合的指标体系,这就是“平衡记分卡”( Balanced Scorecard)。作为一种企业绩效评价系统,平衡记分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效,在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受。目前,平衡记分卡是世界上最流行的管理工具之一。 　　虽然平衡计分卡主要应用于商业营利性的组织,但是它的思想也为众多非营利性的组织或政府、高校等事业单位所借鉴。因此在实际应用过程中,我们可以对其灵活应用,关键在于把握它的核心指导思想,即澄清及转化组织的愿景与策略;加强策略在部门间的沟通将奖励与绩效衡量紧密结合;增进个人目标与组织目标之间的连接,促进组织成员的行动一致化,且将组织策略与资源分配相瓦连接;促进策略的反馈复合与学习的效果。 　　 　　一、民办高校教师绩效考核现状 　　 　　《中华人民共和国高等教育法》第 五十一条规定:“高等学校应当对教师的思想政治表现、职业道德、工作实绩等进行考核考核结果作为聘任、晋升、奖励或处分 的依据”。对高校教师进行考核,是法律赋予高校的义务和责任,也是高校人事管理工作的重要环节。回顾高校教师绩效考核的过程,我们可以发现,绩效考核对高校教师的应用是从无到有、逐步明晰的,对教师绩效考核的内容和方法也是不断完善和深化的。目前全国高校都对教师的考核给予了高度重视,许多高校都做了积极的有益的探索和实践,虽然这些探索和实践对于加强高校教师队伍建设,推进高校发展起到了积极作用,但是在考核的过程中还是存在这样或那样的问题。 　　实践表???,科学的绩效考核机制,能挖掘教师的潜力,变人才资源为人才资本,使学校、教师得到同步发展,为人才培养提供更好的智力支持和师资保障。勿庸置疑,各高校对教师绩效考核做了很多努力和尝试,也取得了不少成绩。但一些高校的考核方法缺乏客观的、量化的考核指标,不能反映真实的成绩,失去了应有的激励价值,造成教师绩效考核结果失真,偏离了教师绩效考核的目的。 　　相对于公办高等院校而言,民办高职院校的发展历史很短,民办高职院校的发展之路还处于探索阶段,各民办高职院校均面临着十分紧迫的建设任务和激烈 的招生就业竞争压力。因此,现今民办高职院校在教师绩效考核方面存在的问题主要体现在以下几方面。 　　 　　1.定位不明确,组织战略缺失 　　民办高职教师绩效考核的指标应是一个学校战略目标层层分解之后的结果,具有传导和承载学校的使命与抱负的作用。而目前很多民办高职院校都存在一个定位不明确的问题,比如说,许多学校校都提出了创建“高水平的职业院校”的口号,要培养“应用型的复合人才”等等,但是“高水平的职业院校”、 “应用型的复合人才”的标准是什么,高职类的应用型人才与中职类、本科类的应用型人才有什么区别,这些到目前为止没有一个统一的标准。因此,在多数人看来,绩效考核 只不过是人力资源管理的工具,是控制、激励、约束和监督的工具,而没有把绩效考核提升到战略层面上,将其看作“战略实施的工具”。实际上,绩效考核真正的作用应该在于将战略目标转化为可衡量的指标,然后层层分解,分解到每个层次的每个部门,甚至每一个员工,并采取切实措施督促员工对这些 目标加以落实,最后使组织从上到下形成一个有机整体,共同为组织战略目标的实现 出色地完成自己的职责和使命,从而使每个员工的工作能够支撑组织的战略 目标。然而在现实中,绩效考核往往流于形式,单纯地为 了考核而考核,战略上处于缺失状态。 　　 　　2.共同目标不明确、工作没有主动性 　　目前,许多院校中的系部管理目标往往由系部领导根据学院的总体目标进行设定,缺乏系部教师的共同参与。因此很容易演变成上级对下级的行政命令。对于这种缺乏民主过程决策的目标,作为管理对象的教师并不十分清楚该目标的本质以及与个人目标之间的关系,加之大多数高职院校已经或正在实施 院系二级管理,无论是专业建设、教学改革和科研,还是诸如学生常规管理、招生就业等工作基本由系部承担。而民办高校发展探索阶段的不稳定性以及教师人力的不足,导致系部老师及整个团队的工作压力越来越大,常常出现系部团队成员疲于应付完成任务、系部领导忙于事务