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母合优势公司战略分析 　　[摘要] 多元化战略几乎是所有企业发展到一定规模的必然选择，对于大多数上规模的企业而言，如何借助母合优势的战略引导，为公司创造更多的价值而不至于造成价值毁损，是企业决策者所面对的最现实的问题。 　　[关键词] 母合优势母合矩阵公司战略 　　 　　一、问题的提出 　　 　　近十年来，世界经济出现了两个引人注目的发展趋势，一个是经济全球化，另一个是跨国大公司之间的并购。频繁的并购行为引发了全球性的并购浪潮。而今，预期前景辉煌的并购似乎风光已去，大多数公司均以剥离而收场，如进军办公用品领域的国外知名公司艾克森石油公司和收购哥仑比亚电影公司的可口可乐公司。更有甚者如国内曾经如日中天的巨人公司的破产；春都以惨痛的失败告终；格林科尔的分崩解析；德隆的轰然坍塌的结局。这一系列的悲剧结局向我们提出了一个课题，即那些新兴???以资本为手段去整合产业的多业务母公司到底需要什么样的集团层面战略才能在规避多元化陷阱的同时，避免在宏观调控中陷入结构性衰退的命运?面对市场，我们不得不对以前的多元化思维进行理性的思考。本文认为，并购企业（多业务公司――母公司）之所以未能创造更多的价值反而造成价值毁损，其深层原因在于缺乏母合优势的战略引导，最终导致核心竞争力的缺失。 　　 　　二、母合优势的概念和分析框架 　　 　　集团公司层面的战略，是迈克尔?古尔德、安德鲁?坎贝尔和马库斯?亚历山大等人在他们共同合著的《公司层面战略――多业务公司的管理与价值创造（2003）》一书中所提出的母合优势理论的管理理念。该理论填补了核心能力概念的不足之处，提供了一种有效制定公司战略计划的工具。作者从“价值缺口”即上市公司总的市场价值与其各项业务价值总和之间的缺口引申出母合优势的概念，不同业务因为属于同一母公司而联系起来，集中系统研究母体组织的核心竞争力，以及由母体和各业务单位之间的关系而创造的价值是母合优势理论的出发点。该理论认为,母体进行多元化业务组合及管理时需要考虑三个基本要素：业务单位的关键成功要素；业务单位改善提高的机会(母合机会)；母体的技能与资源(母体特性)。母合优势的创造主要取决于母体的技能和资源同业务的需求是否相符,是否可以支持业务单位创造更多的价值。而且，维持相符是一个动态过程，随着业务需要的变化,母体组织必须不断回顾其行为和业务组合。这种基于多业务公司的价值创造与管理的母合优势，其内涵是指作为业务层面进行指导的母公司能够比该业务单独操作或在其他母公司的指导下创造更多的价值，至少是能够创造超过相关利益体(所有者、雇员等)最低要求总和的剩余(surplus)。这样的内涵决定了母公司需要与其业务子公司在谋求改进机会之间形成一种高度的默契或者契合(匹配)关系，从而实现价值的创造。基于这一前提，该理论想要解决公司层面战略决策的两大问，一是公司通过何种方式向何种行业投入资源，二是母公司如何影响旗下公司并处理与它们的关系？一般而言，成功地进行价值创造的母公司往往在拥有其业务特别有益的独特特征如心智图、结构、系统、过程、资源、人才及技能；存在着改进其业务组合中业务绩效的机会并在此基础之上专注于某些机会，同时，放弃或忽略其他机会；不具有那些与其业务不相契合因而导致价值毁损的母合特征。母合优势是针对多业务公司的价值创造与管理，它将管理的思维又一次引向了一种逻辑层次，那就是母企业的特点和优势是不可或缺的，母合优势为管理者提供了一个创建和维系当代企业价值的逻辑。 　　1.构建母合优势的必要条件 　　(1)价值创造洞见。成功的母公司不仅关注相应的机会，而且对如何利用这些机会来创造价值具有非同寻常的见解。是否具有明确而有力的价值创造洞见，是能够实现母合优势的公司与不具备此种优势的公司根本区别之所在。 　　(2)独特的母合特征。独特的母合特征和价值创造洞见是一个硬币的两面。两者相辅相成、缺一不可。成功的母公司不仅善于利用其选定的改进机会，而且在利用这些机会方面拥有十分有用且独特的特征。 　　(3)核心区业务。核心区该如何划分是建立新的母合特征的关键。成功母公司通常对核心区业务有明确的划分标准，并将自己的业务组合建立于核心区。从而在此基础上缔造一份明确指向的母合优势陈述，以作为关于业务组合决策和母公司管理方式决策的指针。 　　2.母合优势中的三种主要的母合风格： 　　(1)战略规划。战略规划型的母公司在计划制定和战略开发方面深度介入其业务单位（其下属的决策）并且强调长期目标的作用及控制过程中的内在竞争动态。契合的实现是一个动态的过程，而不是某种一次性的任务。 　　(2)财务控制。财务控制型的母公司将计划和战略开发的职责授予各业务单位，并对其施以严格的、注重短期利润目标的控制。由于其控制过程完全集中在财务目标和成果方面，业务子公司的