每部“印象”运作模式都不同.docVIP

每部“印象”运作模式都不同 　　用一台演出撬动一方火候未到的市场，已被许多地方证明是个错误。实景演出作为一种旅游产品，创作本身再精彩，也须踩准当地旅游产业变调的节拍，才能轻盈出彩。如果说《印象#8226;刘三姐》的成功，运气占据不小的比重，那么《印象#8226;普陀》的大热则更多凭借双方理念的成熟。政府借助“印象”加速了自身旅游资源整合的进程，而“印象”则在公演前，卖掉了全年半数的门票。 　　 　　每一部“印象”，都会在当地建立一间运营公司，负责剧场管理、演出售票、节目维护及关联的商务活动。到目前为止，六部“印象”，六间公司，北京方面没有派驻任何的工作人员。即使在其控股的《印象#8226;普陀》运营公司，也不凸显任何掌控权。 　　这与常规的商业运作不同，更加不同寻常的是，在阳朔、丽江、杭州、海口、武夷山、舟山这六个有“印象”的地方，北京“印象”、当地政府、投资方、当地“印象”的关系、出资比例、权利义务划分、后期商业开发模式，各不相同。在风投青睐、多轮融资过后，北京#8198;“印象”在投资与股权上的尝试明显大胆了起来。而随着作品渐多、口碑累积，品牌效应逐渐显现，抛来橄榄枝的商业伙伴愈发多元，这为关联商业开发创造了想象空间。惟独权利义务一项，已似乎达成某种经验性的范式和共识：政府、资本、创作各自在自己的角色内运转，各有一套话语体系和行事逻辑，互相配合而不相互倾轧、干涉，共同撑起一个多赢的局面。 　　这已成为一部“印象”成功的先决条件之一，其他还有，政府作为引资方，对“印象”可能发挥作用的预期、预判，与当地旅游的既有人流、未来潜力是否吻合；包含“印象”在内或以之为核心，是否有长远而系统的区域规划，通常建立在旅游产业升级、旅游资源整合等宏大背景下。 　　一台演出并不具备带动一方经济的魔力，其成功往往是踩准了旅游产业变调的节拍，使上了巧劲。如果说《印象#8226;刘三姐》一定程度上是蒙对了时机，七八年的试错和总结后，现在王潮歌会问政府一个问题：“想清楚了没有？”能否给出漂亮答案，成为其在排着队的众多邀约中优先甄选的标准之一。这选择亦是双向的。如今全国已涌现出若干个实景演出制作团队，一个成熟的政府在决策前势必会充分考察、比较论证过几乎所有的相似形态，把前因后果都“想清楚”。 　　从这个角度来看，舟山可说是最成熟的邀约者。民营经济氛围下的市场化思维，杭州《印象#8226;西湖》的就近经验，实景演出风潮之下已逐渐清晰的成败规律，使得其在恰当的时机，将《印象#8226;普陀》放在了一个恰当的位置上。其运营公司―舟山普陀印象旅游文化发展有限公司的董事、总经理汤佩军，同时也是普陀区旅游局副局长，此前则是普陀区文化广电新闻出版局副局长，熟悉旅游、文化两个部门的行为方式。执行董事刘永建，则是北京“印象”经营部门高管，此前为《印象#8226;海南岛》运营公司―海南印象文化旅游发展有限公司董事长，是北京方面与普陀“印象”对接最紧密的一位。在加入“印象”团队之前，他还曾是《印象#8226;海南岛》中途退出的前任投资者的高管，谁料合作未成，他却甲方变乙方，转换身份跟完了整个项目。 　　《印象#8226;海南岛》是“印象”系列的第四部，票房居末，2009年公演，一直未能盈利。2010年11月，大股东海旅集团将其拥有的55%国资股权原价转让给了海口一家民营企业天利，做起了出租硬件的生意，引发各方一时喧哗。而《印象#8226;普陀》则在公演前，得到了后世博旅行社资源采购全国大联盟（TRAP，以下简称“大联盟”）30万张门票的包销协议，占到全年可销售门票总数的55%。二者之间的《印象#8226;大红袍》，运营9个月后，当年实现盈利。个中玄机，一句“想清楚了没有”，值得深思。 　　 　　锦绣：作为《印象#8226;普陀》的直接运营方，舟山普陀印象旅游文化发展有限公司的性质、职能和人员构成是怎样的？ 　　汤佩军：公司是由北京印象创新艺术发展有限公司和普陀区政府合资成立的，注册资金8000万，北京方面5600万，我们2400万，7:3的比例。人员暂时先由区政府调派，从各个部门抽调组合。我们作为当地人，毕竟各方面更熟悉一点，这样安排便于推进整个项目。以后正常运营的人员也会以舟山本地为主，或者聘用职业经理人，北京方面更多负责提供艺术和经验层面的支持。 　　刘永建：公司是公司，导演是导演。项目在创作过程中离不开导演，导演组蹲在现场每天都在不断修改。但公演以后，制作阶段结束，就进入到正常的公司化运营，艺术创作、公司运作两条线就分开了。在制作阶段，公司尽一切力量为导演的创作提供保证。而在之后，公司是主体，全面负责剧场的管理、节目的维护和艺术团的经营。创作团队会全部撤走，仅在艺术团训练遇到问题、或是需要技术层面辅助时才会回来。当然了，这里与北京公司始终是一个