杠杆收购终端小分销商是如何一举上位总代.docVIP

杠杆收购终端小分销商是如何一举上位总代 　　如果说一家企业缺少资源类的筹码(如品牌、技术、产品等)，那么，客户的问题就是你的竞争筹码。 　　 　　2009年，泸州老窖曾搭建小额贷款公司为中小经销商解决资金困难；随后，科龙也站出来，为4家经销商提供8500万元的贷款担保额度(经销商支付贷款利息)，与经销商“捆绑过冬”。 　　厂家这一临时性的“渠道注资”行为，成为2009年的商业新闻。其实这不足为奇。因为此类做法，在深圳的一家桶装水经销商身上，已经是用了6年的常规做法，而且正是借助这种商业模式，它不断吐丝结网，分销网点遍布华南一线城市，下属的几百家门店(包括分销商)一夜之间可能会全部完成代理品牌的转换，令厂家从此一蹶不振。 　　而当初它只是一个二、三线品牌的分销商，为了上位到总代，无意中摸索出这一快速发展的商业模式，造就了行业奇迹。 　　 　　要做就做总代理：联合穷人闹革命 　　 　　做大的野心 　　6年前，深圳T公司主要经销二、三线品牌，销售规模决定了它还只是一线品牌的分销商。它所扮演的角色既尴尬又普遍：在厂家面前是小经销商、小客户，在一级代理商面前是重要的分销商、大客户。 　　T公司颇受一级代理商的呵护，往往获得一些额外照顾，但与一级代理商从厂家那里得到的相比，却相差甚远。更重要的是，一线品牌的一级代理商通常是手持两条秤：嘴巴上称兄道弟，心里却时刻提防。 　　如何改变这一尴尬的被动局面呢? 　　靠一己之力开店发展，是最稳妥的路径。按前几年桶装水的状况，自己投资开店，只要勤力，服务到位，利用闲散资金，一年左右时间就能做到月销量2000～4000桶水的配送量。不少经销商正是这样逐步扩大地盘的，成功率较高，但速度较慢。 　　T公司放弃了这一大众化的发展模式，而是选择了一个更具风险和挑战性的方式――联合议价、统一采购，甚至收购、兼并，让小舢板组成大帆船，将自己的散乱网络捆绑成团要做就做总代理! 　　 　　联合的机会 　　桶装水行业的经销商，通常是些小资金的创业者，多数激情有余、财力不足，“资源、资金和思路”全面短缺。他们和T公司???样，很长时间内只能当一级代理商的二推手和搬运工，还要受到来自总代理争抢终端的威胁。 　　从普通的经销商成长起来的T公司，最懂得众多经销商的心思： 　　一是与一级代理商同床异梦，心里有太多的不平衡，总担心总代理从中赚了大钱，猫腻太多； 　　二是桶装水的前期投资压力巨大，他们为是否再向前一步而迟疑不决； 　　三是追求稳定的品牌经营环境； 　　四是万一有一天想要退出行业，渴望水店能有人及时接手，而且能卖个好价钱。 　　 　　下统终端，上争政策 　　T公司抓住经销商的这些内心需求，第一个行动就是摒弃传统总代理商的“一批到二批赚取差价”操作模式，把自己的代理政策公开透明化，把集中资源从厂家统一采购得到的优惠政策，全部公开给目标合作伙伴。 　　联合起来争取总代待遇的方案有一个关键：经销商下游的水店要统一进货品牌，否则，东一个品牌，西一个品牌，将大大削弱集中采购的威力。 　　但是，市场上众多水店经营的品牌非常杂乱，要统一听指挥，只有一个方法：收购兼并水店，把水店都变成自己人。 　　具体做法是： 　　1　T公司要争取的品牌资源是市场一线及部分优势的二线产品，有中长期的绝对竞争优势，且是区域独家代理商，具有区域资源的垄断优势。T公司以集中采购、提前打款的方式，同厂家签订合作协议，享受到批量采购的特殊优惠，同时确定优惠价格政策及奖励方案。比如，根据各区域情况，原样地分配到各合作门店或经销商；将总销售目标细分到各合作伙伴头上，同时根据各区域的特点设置最低的奖励标准(不管有没有完成销售量均可拿到，且高于从其他一级代理商拿货所得的利益)。 　　2　T公司承诺：不赚差价，大家都是总代理。所有合作经销商，如果愿意自担运费，可以以T公司的名义、按T公司的合同价，自行到厂家提货，享受到总代理的荣誉。 　　3　T公司以销售出货单上各合作店的销量为准，进行核实奖励，保证销量的真实性。 　　4　为此，T公司合理设置了月、季、年的奖励政策，并以借款的方式，帮助合作门店或经销商主动出击收购兼并水店，以实现增量； 　　5　对于无心或无力经营的门店，T公司承诺第一时间予以支持、接管直至兼并，保证水店价值不贬值。 　　这个“资源共享”手法，对诸多中小经销商来说，是没有水分的好处和求之不得的美事： 　　1　这些小经销商可以名正言顺地代理大品牌了。 　　2　只要保证了正常销量，不仅能获得更大收益，还能享受到总代理待遇。 　　3　背靠T公司的公司化运作背景及规模，可受到厂家更多重视，诸多中小厂家更是异常“关爱”。 　　4　公司内的加盟商之间，可以互通有无，所代理的品牌逐步走向稳定、统