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和谐管理视角下企业并购整合模式探析 　　［摘要］本文结合和谐管理理论的基本思想，分析了和谐整合的必要性，引入和谐度的概念，并对其设定适应性、明确性、匹配性三个指标，在此基础上提出企业并购后的和谐整合模式，以期能为企业并购整合的研究工作尽绵薄之力。 　　［关键词］和谐管理和谐度复杂性整合 　　从上个世纪末开始，越来越多的企业都试图通过并购来做大做强, 以期实现企业的持续竞争优势。然而,纵观国内外企业购并之后经营业绩的历史和现状,却不容我们乐观。据麦肯锡的一份报告显示，就全球范围来看，在过去的二十年里，65%的购并是失败的。在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为“问题企业”。为什么众多的并购活动以失败告终? 国内外众多学者对并购失败的原因进行了实证研究，虽然还没有统一的认识, 但有一点是一致的, 　　即并购后的整合不利是失败的重要因素之一。 因此，探讨企业并购后的有效整合模式是十分必要的。 　　 　　一、和谐管理理论的基本思想 　　 　　和谐管理理论由席酉民于1987年提出，经过近20年的发展，逐步成为一个较为完整和一致的理论框架。对于和谐管理，席酉民给出的定义为：组织为了达到其目标，在变动的环境中，围绕和谐主题的分辨，以优化和不确定性消减为手段提供问题解决方案的实践活动。其中和谐主题是指，“在特定的时间、环境中，在人与物要素的互动过程中所产生的妨碍组织目标实现的问题”。 　　在和谐管理论的视角下,任何系统的健康发展首先强调“谐”，指其组成、功能、机制、制度包括文化配置上的科学合理、比例得当，符合客观规律，并用这些科学、规律去处理这方面的问题；其次要“和”，指创造一种内部氛围，使系统成员有良好的感受，即以环境诱导、文化熏陶、自我主导、行为自率等手段把握管理活动中那些多样性的、难以简单用科学规律把握的方面，主要是主观的和行为心理上的问题；最后，要达到“谐”与“和”的有机结合与互动，从而实现“和谐”。其中，由“和”与“谐”衍生出和谐管理的两个法则――“和则”与“谐则”。所谓“和则”是从“和”概念派生出来的一套人嵌入组织的规则或者说主张。“和则”主要是为了消减源于人的不确定性。所谓“谐则”是指任何可以被最终要素化的管理问题，都可以用“数学模式/方程”在给定的资源约束条件和目标下去追求结果的最大化。其主要特征在于确定性（概率意义）中的效率问题，通称之为“优化性”。在此基础上，当和谐主题（准确地说，和谐主题应当是一个由若干主题组成的体系）被分辨以后，和谐管理为其提供了两条可选的处置路线，一条是基于确定性（概率意义上的）的优化（谐则）；另一条是不确定性消减，如图1所示： 　　 　　二、和谐整合的必要性 　　 　　对于和谐整合的必要性本文将主要从企业经济系统的特性、企业冲突论及传统管理理论的局限性三方面进行论述。 　　1.从企业经济系统的特性看，企业并购整合的和谐问题源于企业经济系统的负效应，由耗散结构理论我们可知，系统的整体功能和属性来源于系统和环境、系统和要素、要素和要素的相互联系和相互作用。如果系统要素及其相互联系和相互作用关系发生扭曲，系统结构的设置和功能不协调，则可能造成系统功能无法正常发挥，甚至使系统能量消耗于无效的摩擦之中，产生种种负效应即系统功能整体小于部分之和。 　　并购所形成的企业经济系统其复杂性更强，整合过程中，两个企业经济系统及系统要素间的磨合，以及企业组织的相应变革，必然会产生一系列的不协调问题，企业要想实现并购的协同效应，就必须减少负效应，增强内外部的和谐性。 　　2.从企业冲突论的角度看，企业并购是并购双方博弈的过程，它涉及到至少两个企业。由于利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位不同，并购双方的冲突是不可避免的，集中表现在以下几方面： 　　(1)制度冲突。首先是所有制障碍，不同性质所有制企业之间，兼并融合难度很大。其次是权利之争，合并意味着并购双方权利的调整或重新设定，当权利关系的调整涉及到企业领导人的名利时，冲突是必然的。再次，不同部门、不同地区之间的企业整合，因权属关系的不同而障碍重重。 　　(2)机制冲突。对并购后企业的运行机制进行整合，很容易遭遇被并购企业原有机制的抵制，两种机制的摩擦和搏杀是不可避免的，两种企业的两种机制之间总会有一个磨合和协调的过程。 　　(3)心理冲突。心理冲突――并购双方员工以及企业所属的行政主管领导认识上的不一致，使并购后的企业必须进入一个较长的心理磨合期。 　　(4)文化冲突。主要包括企业家领导艺术上及工作作风的差别，企业员工精神风貌以及士气上的差异，企业文化氛围的不同等等。 　　3.传统管理理论的局限性，现代企业经营环境的变动正变得越来越广泛、快速和不确定，企业内部因素之间,以及它们与外部环境因素之间的关系不再是可线性化的、可解