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咨询业经验主义冒险 　　“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。”马文?鲍尔的这条咨询业的金科玉律成就了麦肯锡。 　　但是，在中国复杂的商业生态之下，独立于企业之外的咨询会不会成为花瓶？为什么那些看上去很美的咨询报告最终却胎死腹中？ 　　 　　当西装革履、打着军团条纹领带、戴着黑框眼镜的咨询顾问将厚厚一摞咨询报告摆放在CEO面前的时候，面对着这些运用了许多专业术语、阐释了一系列抽象概念、罗列了诸多数据、穿插了花花绿绿图表的咨询报告，而且对方的要价动辄上百万美元，甚至上千万美元，CEO必须再头痛一次：是弃之如敝屣，还是奉若神明？ 　　“管理咨询顾问就是从你这里借了手表再告诉你时间，最后连你的手表都给卷走的那种人。”马丁?基恩在《咨询的谎言》一书，用如此刻薄的语言贬斥管理咨询顾问。事实上，咨询的价值并非像马丁?基恩所???弃的那样一文不值，人们总是对建立一家伟大、持久的公司充满激情，毕竟，坐井观天、彷徨无措的企业家需要真正的智者帮助他坚定信念。充满忧虑感的中国企业家，更是面临着前所未有的竞争压力，他们内心深处有一种真实的需求，迫切渴望得到专业人士的鼎力相助，如果这些人能够从企业的角度发现问题、解决问题，那么咨询业就绝非“歪门邪道”。其中的奥秘，早在上个世纪30年代就被咨询业的教父马文?鲍尔所发现。 　　 　　焦虑的企业家和咨询业 　　 　　在为实达、康佳等企业提供咨询服务遭到惨败之后，走下神坛的咨询业大佬麦肯锡一时间处于众多媒体的炮轰之下。尽管饱受争议，1993年进入中国市场的麦肯锡却丝毫没有放慢脚步，其业务每年的增长幅度为40%。围绕麦肯锡展开的图书出版大战，反映出麦肯锡在咨询业的超高人气。“每次回国去图书大厦，看到那么多大而空的管理咨询书籍，我都感到非常吃惊，觉得中国企业界异常浮躁，所有企业都把自己的目标定得极其远大。听取专家的建议肯定会有好处，但是很多时候还是自己最了解自己，每个人、每个公司都有自己的特点，把企业变革的希望寄托在咨询公司身上是不太现实的。迷信咨询公司，把希望寄托在咨询公司身上，更多地反映了中国企业的不自信。”在欧洲某房地产经纪公司担任高级管理职务的赵晖女士表达了这样的忧虑。 　　如今，中国已成为世界上为数不多的咨询业沃土之一。据罗兰?贝格发布的报告，占全球咨询市场3/4份额的欧美国家，以及多数亚洲国家，咨询业普遍陷入低迷；而中国咨询市场近年来的复合增长率在30％以上，本土企业对海外市场并购的热忱，跨国巨头纷纷进入中国市场，催生了咨询业的火爆与繁荣。2006年，WPP宣布收购中国咨询公司华通现代95%的股权；AC尼尔森也大肆招兵买马，招募了300名员工，并扩大了超市销售数据量。除了国际咨询业巨头在中国开足马力以外，以零点、正略钧策、北大纵横、新华信为代表的本土咨询公司也在奋起直追，脚手架林立的中国俨然成为咨询业巨头的超级实验场和解剖台。表面繁荣之下，在“正规军”之外，还有不少挂羊头卖狗肉的“洋伪军”和散兵游勇不时地半路杀出。良莠不齐的服务水准和专业能力，以及赶场式的作业方式，把咨询业这池水彻底给搅浑了，给越来越多的企业造成误导和伤害，同时也考验着企业家对咨询业的耐性。 　　事实上，外表光鲜的咨询业一直处于亏损之中，为巨大的隐忧所笼罩。有报道称，麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续3年亏损。盛名之下的麦肯锡尚且如此，其他咨询公司的情况可想而知。根据新华信发布的管理咨询行业年度报告，在接受过咨询的上市公司中，只有16%的客户认为对业绩的提升“作用明显”，7%的客户认为“有一定的作用”，其余客户则认为“没有明显的作用”。而在私下里流传的一个说法是：给人看病的咨询公司往往比病人死得还早，平均寿命不足两年，要么倒闭，要么分家分钱。 　　在外资咨询巨头控制上游优质客户的情况下，数百家大小不一的咨询公司在抢食剩余的市场，由此引发的价格战和挖角现象层出不穷，多数本土咨询公司的收费仅为外资咨询巨头的五分之一到三分之一。而一份由咨询协会出具的统计报告则指出，目前中国90%以上的咨询公司都处于亏损状态。2002年，“本土咨询第一人”张后启为了解决资金瓶颈，将汉普咨询授之于联想。汉普咨询或许是第一个，但肯定不是最后一个。 　　“不管是国际咨询公司还是中国咨询公司，它们在2006年遇到的第二个共同问题是：咨询费全额收回的难度越来越大。从过去的100％咨询费可以收回，到有一定比例的客户有一小部分咨询费收不回来，到2006年出现很多咨询公司‘大面积、高比例’的坏账收不回来。对于这种现象，我们可以说，中国咨询行业的客户信用，没有以前好了，反面是越来越坏了。我们也可以说，咨询公司在客户那里的满意度，正在不断降低。”正略钧策管理咨询创始人、总裁赵民曾撰文对中国咨询业的发展表示担忧。