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后ERP时代营销链整合 　　 　　“企业所困惑的‘多米诺骨牌’效应产生的根本原因，在于企业对消费者的需求缺乏准确的分析与预测。如果企业能用计算机以及相关软件解决这些棘手的问题，那么它们的生意就来了。”杨滨如此解释需求链管理软件的好处。 　　 　　“对企业来说，企业的竞争不再是单个企业与单个企业的竞争，而是这个企业的价值链与那个企业的价值链之间的竞争。谁的头脑更清楚、出手更快、生存更灵活，谁就能成功。” 杨滨，美国寰通商务科技有限公司（以下简称寰通）CEO戏称“自己看重的市场是一个全新但是深不可测的市场，因为自己还是一家小公司，必须另辟蹊径，因为靠传统的玩法只有死路一条”。 　　作为国内第一家做需求链管理（DCM）的公司，寰通的杀手级应用是定位非常明确的需求链管理软件，面向大中型企业提供企业级整体需求链、供应链、分销解决方案。杨滨说在自己的职业生涯里，大部分时间是在匆匆赶路，偶尔停下来看看风景，马上又会继续赶路，而自己眼前的目标是把寰通做成中国零售业软件市场上的第一，进而使之真正成为一个国际化的公司。 　　 　　巨人：要胖，也要壮 　　在戴尔的《Direct from Dell》一书中，戴尔详细描述了市场变化怎样从根本上改变着企业的作业和组织，以及整个供应链，最终得出了结论：消费者才是供应链的真正指挥者。消费者需求在供应链中的作用重大，这不可避免地导致了改善供应链管理的新方式需求链管理的出现。 　　如果花钱只是买了一个现代化的奢侈摆设，精明的企业肯定不愿意为此买单。几乎所有的大型软件商时下都不得不承认，得到软件合同越来越难了──只要看看铺天盖地、花里胡哨的软件广告，你就知道了，如果真的供不应求，哪里还需要如此招摇过市和费力吆喝？但另一方面却是企业对软件应用“脚踏实地”的需求反而愈发强烈。 　　“这是一个在先期进入之后，如今连SAP、甲骨文这样的巨头都垂涎三尺的零售业软件市场。我们的目的是帮助企业瘦身，锻炼更强壮的肌肉，让企业更健康，更有爆发力和持久力。”杨滨解释说，如果ERP是解决企业内部的管理问题，那么需求链和供应链更多地涉及企业之间“贴身肉搏”的外部竞争。当巨头们在ERP市场群雄逐鹿的时候，寰通却把营销当作重点发展领域来做，是目前国内拥有完整解决方案的软件商之一，手里囤积了海尔、三星、苏宁、农夫山泉等优质客户。 　　当企业从蚂蚁变成大象之后，如何让大象跳舞显然不是一件容易的是事情──当企业坐上安乐椅，想歇一口气的时候，却发现自己面临着崩盘困境：市场需求不确定，牛鞭效应被无限放大，新产品进入市场与旧产品退出市场难以平衡，库存和应收账款增加，现金流出现梗阻，企业如同得了“巨人软骨症”，不堪一击。 　　“企业所困惑的‘多米诺骨牌’效应产生的根本原因，在于企业对消费者的需求缺乏准确的分析与预测。如果企业能用计算机以及相关软件解决这些棘手的问题，那么它们的生意就来了。”杨滨如此解释需求链管理软件的好处。 　　“如果没有一套完整的信息系统，西安杨森要想管理1400家各级经销商、3万个市场终端、2000多家重点医院，每月处理70～80万条数据，了解产品流向，有效管理全国各地分销商的客户数据，选择那些被忽略的市场空隙，在已经精耕细作的分销渠道上提升效率，肯定是不可能的事情。”杨滨举例说。 　　在寰通帮助西安杨森改进渠道管理系统之前，西安杨森的做法是将经销商分为一级和二级，由专门的商业队伍管理，主要通过协议进行业务关系和销售任务的维护；渠道终端中的大型终端和其余的广阔市场（分散在中小城市或乡镇未开发或未完全开发的市场）由广阔市场管理队伍维护；重点医院由专门的医院销售队伍维护。中间渠道的经销商，渠道终端的大型连锁药店及诊所，重点医院等大型客户，这三类客户管理的好坏对销售结果有着至关重要的影响。西安杨森针对这三类客户所组建的管理队伍，业务重点是有区别的，同时业务又有所交叉，这样各支队伍取得的销售数据也是互有交叉，但又都不完整。 　　“数据很多很乱，汇总到上面简直成了一锅粥。”杨滨说。“如何对极其庞杂的销售数据进行管理和收集分析，分析经销商的选择和产品的覆盖组合，选择客户组合，以避免重复劳动和客户投入的成本，在复杂的市场环境下，拿出一个需求链、供应链、分销解决方案，解决企业、上下游以及软件服务商协同运作的商务流程，挑战是非常大的。” 　　 　　 　　淘金：后ERP时代 　　“没有深厚的行业经验和对行业的深刻理解是做不好软件的。”杨滨说。对于那些希望借助信息化让自己“既具有大企业的力量又兼有小企业的灵活性和效率”的企业来说，IT信息化的过程无异于“自我爆破”式的变革。杨滨认为，现在是“后ERP时代”，企业并不像以前那么盲目，“它们都在思考和选择，都很实际”，用户最需要的是解决问题的能力。 　　苏宁总裁孙为民对