《金志国管理日志》｜成功企业家的思想精髓系列读本.docVIP

《金志国管理日志》选载 1月1日 颠覆“股东价值最大化” 所谓的股东价值最大化，这个观念特别害人。单一为了为了赚钱，单一保证股东价值最大化而去做事情，就会不择手段。实际上这种钱赚不长远。欺骗人只能欺骗一时，欺骗不了一世，一味为了赚钱而办企业是不行的。这就是为什么中国企业平均寿命只有三五年的根本原因。 ——摘自2009年9月17日金志国在环球企业家俱乐部主题圆桌论坛上的发言 背景分析 美国的次货危机引爆了世界性的经济危机，这种危情打破了美国神话，让中国的经济学界，以及中国的企业界一片惊叹：未来，谁是我们的榜样？因为一直以来，“股东价值最大化”是美国人向中国企业家灌输的“常识”。 毕竟对于绝大多数已经走向资本市场的中国企业来说，现实的压力在于如何保持持续高速的增长。这个压力来自股东，因为股东看重当期业绩，股东在乎公司未来3年的走向与趋势。“和你的投资人搞好关系”，成为很多上市公司异常在乎的关键问题。很多以投资者面目出现的股东制定和更新着公司治理规则，并对自己的投资目标有着鲜明的要求。其中主要的一项就是对上市公司信息透明度的要求。公司信息越透明越能赢得尊重，以行动博得股东信任是建立在诚实经商基础上的。 当许多中国公司将“股东价值最大化”奉为圭臬时，金志国却以清醒而冷静的思辨帮助公众走出误区。“在股东价值最大化观念的引导下，企业的商业行为就会走样、变形。为了所谓的股东价值最大化，企业牺牲质量以降低成本，甚至以欺骗的方式换取短期收入。”在金志国看来，“中国的企业家应该主动反思自己的问题，建立中国特色的商业新规则，不犯美国人犯过的错误。谁都可以犯错误，但是不能犯重复性的错误，这就是商业文明进步的真谛”。 行动指南 投资者关系管理是建立在投资者与上市公司双向互动基础上的一种良性关系，理性、全面认知“股东价值最大化”，才能构建中国公司的独特价值观。 1月2日 奉行“客户价值最大化” 这次金融危机给予我们哪些警示？就是要颠覆股东价值最大化。对于身处金融危机的企业来说，应该怎样获得新生呢？就是要奉行“客户价值最大化”这是一条永恒的商业原则。在青啤公司，我们已经将客户的内涵扩展至所有利益相关方，并在公司内部大力贯彻。我们所有的工作和追求就是要关心他们的诉求，并为实现他们的最大利益而努力。首先要让内部员工高兴起来，这是你的内部顾客，只有让他们高兴，他们在创造外部顾客愉悦的过程中，使用的成本才会最低。最大的收入减去最小的成本就是“股东价值最大化”，“股东价值最大化”不是终点，而是起点，终点必须是“客户价值最大化”。 ——摘自2009年9月17日金志国在环球企业家俱乐部高端论坛上的发言 背景分析 投资者关系的定位已经向企业发展战略的方向演化了，因为投资者是用股票来投票表决、行使权力的。但是须知，股东利益并不等同于股东价值。 随着中国公司逐步参与国际资本市场的竞争，投资者开始采用不同的方法评估风险与回报。有人注重长期增长潜力，有人期待短期回报，但除了公司业绩外，投资者越来越关注上市公司的信息透明度问题。“全面、及时、经常”，这是企业直面投资者的六字要诀。 “股东价值最大化”固然没错，不过，尤需警醒的是：为了“股东最大利益化”，勿忘“客户价值最大化”。 面对日益激荡、惨烈的市场竞争，越来越多的企业开始尝试、实践、构筑一种新型的价值观体系，重新定义客户的范畴，重新理解企业与客户的关系，以及企业与员工的关系。客户管理员工化，意指将外部客户视为组织的内部员工，运用员工管理思维指导企业强化客户忠诚度管理职能；员工管理客户化，意指将员工视为组织的内部客户，运用客户管理的思维指导企业行使人力资源管理职能。客户管理员工化、员工管理客户化，作为一种深具创新性的人力资源管理新思维，自提出以来被越来越多的企业认可、接受。 行动指南 “客户价值最大化”，优先、优越于“股东价值最大化”。 1月3日 财务报表的商业逻辑 管理者每天都会看报表，怎么看利润表，反映了你具有什么样的理念。很多人急于看最后一栏——关心利润是多少，这样一个简单的动作体现了你的价值观是股东价值最大化，是以赚钱为导向的。管理者应该顺着看报表，先看第一栏“销售收入”，销售收入是谁给的？客户。销售收入增加，意味着我们客户的增多。 经营就是经营客户，创造最大的销售收入。我们的经营逻辑一定是以“股东价值最大化”为起点，效率最优化、成本最小化是过程，结果是“客户价值最大化”。我们每天要盯着财务报表，不要去盯数字，要盯这种逻辑关系。 ——摘自2009年10月18日金志国在青岛啤酒