ERP实施中的业务流程重组.pptVIP

建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。 BPR失败的原因和忠告 第二十九页，共三十二页。 ERP实施中的业务流程重组 制造业信息化咨询顾问 第一页，共三十二页。 求助信 收信人：制造业信息化咨询机构 发信人：某制造业公司 主 题： 要求帮助实施BPR 希望获得ERP软件的强大功能，对业务流程重组缺乏信心，需要您的帮助： 1、我们的手工流程处理得很好了，还有必要重组吗？ 2、业务流程重组的主要做法有哪些？ 3、影响BPR成功实施的因素太多，如何应对？ 第二页，共三十二页。 客户 供应商 公司 关系 关系 实施BRP前企业存在的主要问题 第三页，共三十二页。 财务管理系统… 冗长的结帐过程？现金和会计方面发生意外？准确与否？ 采购管理系统… 能够应对挑战？审批流程复杂？供应商了解的内容比您要多？ 订单管理系统… 定价、折扣促销？订单状态查询？丢失订单？开票问题？ 物料管理系统… 对订单的承诺准确吗？安全库存过剩？存货量准确吗？ 实施BRP前企业存在的主要问题 第四页，共三十二页。 客户 供应商 分销商 分包商 承运人 企业 难于与右侧各方开展业务 实施BRP前企业存在的主要问题 第五页，共三十二页。 成本抬高 生产率降低 利润被压榨 生存能力受到危害 财务资源紧张 处于压缩成本的环境中 竞争力受到约束 实施BRP前企业存在的主要问题 第六页，共三十二页。 多个系统 支离破碎的流程 订单管理 物料管理 处于竖井中的部门 应收帐款 财务 采购管理系统 应付帐款 错误 – 人工和电子 等待时间 – 周期加长 低效 – 提高成本 支离破碎 – 是活动，而不是工作流 实施BRP前企业存在的主要问题 第七页，共三十二页。 越过障碍 第八页，共三十二页。 ERP这种反映现代管理思想的软件 系统的实施，必然要求有相应的管 理组织和方法与之相适应。因此 ERP与业务流程重组的结合是必 然趋势。 第九页，共三十二页。 ERP业务的运作过程… 创建请购单 采购 销售订单管理 接受审批 产生PO 货物入库 检验货物 接收货物 供应商谈判 物料管理 财务和会计 接收发票 三向匹配 支付给供应商 接收PO 交付货物 供应商 客户 发出订单 收集订单 创建发运单据 管理库存 检查可用性 发放到仓库 向客户出具发票 挑库、包装发运 计划订单 检查信用 收取现金 更新GL 接收ASN 计划发运 计划库存 银行调节 定价和折扣 发放PO 建立预算 现金预测 第十页，共三十二页。 按照ERP流程实施BPR增强控制 提高可见性 加强企业协作 将知识和员工集合在一起，以管理企业在公司中实现自动化，并将业务流程联系起来 将流程扩展到客户、供应商 第十一页，共三十二页。 由这里起步业务目标 降低成本 减少库存 降低制造和 IT 成本 改善客户服务 满足质量和交付方面的承诺 提高收入 提高效率 提高生产率和周期收益 实时了解整个供应链 改善销售状况 提高现有销售额 发展新的客户 第十二页，共三十二页。 流程重组的类型 第十三页，共三十二页。 1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。 流程重组的类型 第十四页，共三十二页。 根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类： 1.功能内的BPR（典型案例：宝钢 ） 2.功能间的BPR（典型案例：宝钢 ） 3.组织间的BPR （典型案例：通用汽车 ） 流程重组的类型 第十五页，共三十二页。 流程重组的原则 第十六页，共三十二页。 BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则： 1.以企业目标为导向调整组织结构 2.让执行工作者有决策的权力 3.取得高层领导的参与和支持 4.选择适当的流程进行重组 5.建立通畅的交流渠道 流程重组的原则 第十七页，共三十二页。 “组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。” 流程重组的原则 第十八页，共三十二页。 “将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集