工作分析与职务新版说明书之建立以公司为例.docVIP

工作分析与职务说明书之建立－以S企业为例 ? 刘丽华 国立中央大学人力资源管理研究所硕士 林文政 国立中央大学人力资源管理研究所副教授 ? 个案企业介绍 ? S企业创业之初仅以资本额为旧台新币二仟万, 折算新台币仅为五百元之创业基金作为企业草创之资本, 当初职员也只有三十八人。不过经过全体同仁戮力以赴, 业绩逐步成长, 尤其民国四十年以后, 业绩大幅扩张, 分支机构一一增设, 同时陆续购入自有办公厅舍, 继而奠定了以后蓬勃发展坚实基础。 S企业现在关键营业项目有存放款、 代收、 汇兑、 信托、 信用卡、 外汇….等。截至八十七年底, 共有六、 七十个营业据点, 职员二千余人。鉴于中国在加入WTO后, 势必得面对外商企业可自由来台湾开业之竞争威胁, 加上中国其它同业相较于本企业之优势及对本身所碰到之瓶颈, 为了提升竞争力, S企业主动投入各项改善方案之计划以因应环境时尚, 期望以最有效率方法引领组织迎接未来挑战。 ? 研究动机及目 ? 一、 研究动机 在产业环境竞争猛烈情况之下, S企业意识到若以现存经营方法将无法在多变、 不确定环境变动中求生存, 更諻论永续发展。所以, 企业计划进行一连串现况分析, 从对内管理及对外经营两方面着手发掘问题。 在此计划下, 企业进行了一连串问题分析及诊疗, 发觉在营运上若继续采以守株待兔而非主动出击方法招览用户, 在竞争对手强势激进行销手法下, 将会丧失很多用户。有鉴于此, 企业决定改变以往被动作法, 而以实际行动来主动争取用户, 并在人员管理上以个人工作表现为未来晋升及调薪基准, 藉以激励职员勤奋努力, 发明出高品质服务来满足用户需求。 不过若要达成企业所计划之目标, 现行人力资源管理制度并无法支持企业新政策之推行, 原因在于企业并无有效利用人力及激励职员。以下即是S 企业在人力资源管理上之问题: (一)在人力计划方面 Berger(1976)认为人力计划之关键内容包含短程计划与长程计划; 短程计划系依据组织之现在需求测定现在人力需求, 并深入估量现在管理资源能力及需求, 从而订定计划以填补能力与需求间差距; 至于长程计划, 则系以未来组织需求为起点并参考短期计划需求, 以测定未来人力需求。 然而, S企业对于人力需求并无完善计划, 现在以业务需要及人力资源部主管经验为关键衡量准则, 见有职缺即进行递补, 并无人力需求之计划。依此作法, 在短期或许能找到递补人员, 不过, 对于企业在长久发展上却是无益。 (二)在招募与遴选方面 S企业在人员招募与遴选上, 并没有依各部门之需求选择适用人才, 而是各部门提出人员需求后, 由人力资源部门对外进行招募活动, 并主观初步筛选应征者进行笔试。笔试后, 以成绩高低录用所需名额, 并分配至各部门。所以, 在任用上, 常会发生人才并无适才适所问题, 非但职员无法适应, 在工作上无法有所表现, 部门亦因派任之工作无法完成而延误进度。 (三)在薪资管理方面 薪资管理关键目在于订定公平而合理薪资制度(黄英忠,1997)。S企业现行之薪资制度采年资薪制, 职员个人薪资是依年资及升级考试而加以调整并非以绩效表现, 即使同一职等之薪资差距小, 影响不大, 大约只有一、 二百元, 不过升等后之薪资差距却有四、 五仟元之多, 加上主管加级津贴有二～四万之多, 造成职员以追求升等为目, 并不求在工作上有良好表现。 S企业制度另一项缺点为同工不一样酬。比如, 同为柜员, 每日负责相同工作, 却只因为服务年资之不一样, 造成薪资有很大差异。在企业中, 若有拥有相同条件, 生产力相同职员, 所领薪资却不一样时, 会使得职员产生不满情绪, 让她们不愿意再多付出努力或选择离职。另外, 也会因薪资分配不公平, 降低职员工作意愿, 此时, 企业面临不只是组织绩效下降, 职员因不满造成事件, 将使得人事成本增加, 徒增企业负担。 通常来说, S企业新进人员薪资是高于市场薪资, 不过3-5年后之薪资却低于市场薪资, 对新进人员来说, 早期是具激励效果, 但几年以后会对企业给付薪资不满, 造成更大反感与埋怨。 (四)在绩效考评方面 绩效考评制度之考评项目并未针对工作内容、 职责做评核, 即考评项目无法真正测出职员工作表现, 再者, 主管评核有集中趋势, 职员评等皆差不多, 并无法有效区办出绩效好与绩效差职员。 (五)在晋升与调任方面 1.晋升 通常而言, 企业组织晋升职员基于拔擢优异人才、 提升职员工作士气、 减低职员流动率、 有效利用人力及激励职员发挥潜力等。以S企业现行制度来看, 职员并不清楚本身在企业发展方向, 及晋升路径, 而且年资在整个晋升资格条件占了很大比重, 除了年资及绩效表现之外, 对各职位所需之知识、 技能、 证照、 所需训练等皆无正式之规范, 造成在职员含有与职位要求能力有很