工业设计团队优质项目绩效管理.docVIP

工业设计团体项目绩效管理 摘要 工业设计整体管理基础微弱, 中国因为工业设计起步较晚, 对于设计绩效管理也较少有些人研究过。多年来, 因为集成产品开发模式（IPD）不停推广, 工业设计部门与其她部门之间结合得更为紧密, 所以, 怎样考察与提升工业设计部门绩效逐步受到大家重视。在进行绩效管理时应该从战略高度帮助整个团体建立卓越绩效管理体系, 打通从战略管理到绩效提升多种关节, 使战略方案更具操作性, 从而做到切实提升团体实施力和总体绩效。关键词 ID 项目 绩效管理 PBC 1 工业设计绩效管理综述 绩效管理是管理者和职员就目标及怎样达成而达成共识, 并教导和提升职员绩效过程。绩效管理不仅仅是评价方法, 更是对工作进行组织, 以达成最好结果过程、 思想和方法总和。所以, 作为一个有效工业设计主管, 她必需完成三项职责: 1、 指导ID设计师建立明确工作目标。2、 监督设计团体设计绩效并指出和帮助设计师处理问题。3、 在设计项目进展基础上向其上级汇报相关工作情况。 作为设计主管必需树立这么理念: 下属成功了, 作为leader个人来说才算是真正成功。所以, 要让下属有尽可能多发挥空间让她们施展才华。作为规则制订者和实施者, leader自我管理是一个能否真正落实绩效管理关键方面。在团体工作绩效管理中, 作为考评者总是期望能给每个设计师以尽可能客观公平考评, 不过绝对公平是不存在, 所以, 对职员满意度进行测量, 并经过绩效教导及反馈管理使职员对项目绩效结果达成较高满意度是一个较为适宜处理措施。 完整绩效管理过程包含: 绩效目标、 绩效教导、 绩效评价和绩效反馈等。ID绩效管理不是简单设计任务管理, 它尤其强调设计项目运作中沟通、 教导及设计师能力提升。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向, 而且更要重视达成目标过程。对设计项目工作结果关注, 造成了设计绩效评价; 对设计项目工作过程关注, 则造成了设计绩效教导。 ID项目绩效管理标准: 1、 结果导向标准。结果是衡量一个设计项目完成好坏最关键指标, 这个结果就是PBC（Personal Business Commitment）达成情况。现在发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务完成, 也愈加关注大家行为表现和努力程度。2、 阶段性标准。将设计项目绩效目标按设计过程不一样阶段进行分解, 考评其阶段性目标完成情况, 使绩效目标更具体和含有可操作性。3、 客观性标准。注意定量与定性相结合, 以测为主, 以评为辅, 强调以设计过程和设计结果数据与事实说话, 使整个设计项目评定尽可能做到客观公正。4、 全方位考评标准。考评信息要尽可能进行全方位搜集, 考评结果要充足考虑到相关人员评价（直接主管、 相关主管、 职员自评、 周围相关调查意见）。5、 绩效关联标准。设计团体、 项目主管、 设计师是不可分割利益共同体, 团体整体绩效影响着团体组员绩效。 2 工业设计项目绩效目标管理 2.1、 设计项目绩效目标起源 作为工业设计项目绩效管理关键部分目标体系, 必需是能够从动态性、 前瞻性、 逻辑性角度出发, 将设计师, 设计项目目标, 设计项目操作步骤友好地统筹起来, 使设计师实施行为与工业设计部门发展长久战略目标、 企业理念等相联络起来, 形成协同效应。 绩效目标起源: 1.ID项目经理、 ID设计师与助理ID设计师各有其所对应不一样职位责任。2.ID部门总目标、 业务步骤最终目标, 是该职位对总目标和步骤终点贡献（关键目标一）3.ID项目终极目标, 是对项目总目标贡献（关键目标二）4.个人绩效目标、 对上级绩效贡献、 对相关部门绩效贡献 2.2、 PBC（Personal Business Commitment）--建立在职位基础上个人绩效承诺 绩效承诺应该是具体、 明确、 可达成、 可测量, 是团体测评指标分解。每项目标应该用路标或输出描述, 并制订时间、 范围、 成本和质量等作为评价参数, 见表1。 实施PBC需要注意: 强调管理而不是考评; 强调设计主管与设计师共同参与而不是单向命令; 强调双向沟通而不是一言堂。 2.3、 目标量化--分阶段目标 绩效目标需制订整个设计项目目标及分阶段目标, 即造型项目最终需要达成一定造型质量并能顺利结案, 各阶段需要有阶段性结果表现。 ID项目通常来讲分为设计输入、 草图阶段、 效果图阶段和手板阶段等, 运作时需要对所界定各阶段依据PBC进行分解制订阶段性目标。 3 工业设计项目绩效教导管理 .com 绩效教导是指在部门日常工作中对职员绩效监督与沟通, 帮助项目团体组员了解自己工作进展情况, 确定哪些工作需要改善, 需要学习哪些知识和掌握哪些技能, 以达成改善设计师知识、 技能和态度目。绩效教