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人力资源需求预测 宋联可 ——需求是规划要实现的目标 ——依势定需，确立目标 是缺人的公司 了 一些人才流 中的 藏 ，我 曾用一个月的 察某 个人才交流中心。如同上班，几乎天天按 “ 到” 。不久，我注意到一个 面无表情的 理， 因 他每周有固定的两天出 在固定的招聘展位上， 并 是挂出相同的招聘广告。 了解开 个 ， 我主 找他聊天。 当知道我的来意后，他反倒 情起来， 希望我也能帮他解开一个 。 他是一家民 子企 的 HR 理，持 不断的招聘已 他感到 倦，但是企 似乎一直缺人。 企 的 境和待遇都不 ， 也没有 ， 他始 不 明白 什么企 一直 在缺人和招人的怪圈中。 是一件有意思的事情， 我很 意帮他思考。 先是受邀走 了他 企 ， 后来又在人才交流中心碰到十几位曾在 家企 工作 的 工。 近半个月的 ，答案 清晰。 人力 源 行 划， 必 掌握未来情况， 而未来具有很大的不确定性， 因此，人力 源 理只能通 未来做出一个尽可能 近的描述。 在人 力 源 划中， 最关 是人力 源需求 和人力 源供 ， 它 是制定各种 略、 划、方案的基 ，在人力 源 划中占据核心地位。 需求与供 是剪刀的双刃，缺一不可。没有需求，无所 供 ；没有 供 ， 需求毫无意 。 力的需求与供 共同影响企 决策， 但企 更 关心需求。企 的 展受到 多因素影响， 力供 必然影响企 命运， 但在 大多数情况下， 企 不可能根据 有的人力 源做出 展决策， 也不可能因受其限制而停止 展。 除非是非常特殊的人力 源， 比如持有某 利的 家， 可以根据 家的研究制定企 展 略； 除非企 的成立是 了解决某些人的工作 ， 他 工作 位??然而 些都是很特 的情况，广大的企 在做决策 首先考 的不是供 ，而是需求。 在竞争者众多的产品市场上， 企业必须不断地研究消费者需要什么； 在 人员众多的劳动力市场上， 劳动者必须不断地提高能力适应企业需要。 因而， 企业在产品市场上较被动， 而在劳动力市场上则较主动。 企业可以自由地更 换人员， 却不能随意地转换业务， 所以企业首先是根据发展战略确定未来人 力资源需求， 再推测未来可能拥有的人力资源状况， 最后据此做出人力资源 规划。 人力资源需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量 和质量。 对人力资源的需求产生于企业发展的需要， 为企业的目标、 战略服 务。企业的现况确定了现在对人力资源的需要， 企业的未来状况则决定了未 来的需要。 任何一个持续经营的企业， 都必须有不断发展的理念， 做到每一 阶段的决策是为下一阶段的发展做准备。 因而，企业不只要知道现在对人力 资源的需求， 更要清楚未来对人力资源的需求， 这就需要对未来的人力资源 需求进行预测。 人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择 适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。 首先， 预测要在内部条件和外部环境的基础上做出， 必须符合现实情况； 其次， 预 测是为企业的发展规划服务， 这是预测的目的； 第三，应该选择恰当的预测 技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；最后，预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。 一、定性预测法 （一）经验预测法 经验预测法是最简单的预测方法， 在实际中得到非常广泛的运用。 经验预测法是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估 计，预测未来人员需求的方法。 由于经验预测法是以管理者的经验为基础，所以又被称为管理估计法。 但是预测没有明确、 可靠的量化依据， 管理者的判断和估计很大程度上是靠个人直觉，所以经验预测法又被称为直觉预测 法。虽然都是凭借管理者的经验、 直觉进行预测， 但是通过各管理者的预测形成总预测的途径大有差异， 主要有 “自上而下” 和“自下而上” 两种途径，很多专家从这个方面来研究该预测法，所以又将其称为微观集成法。 从微观集成法的角度， 可将该预测方法分为 “自下而上” 和“自上而下”两种方式。 1．自下而上法 自下而上法认为， 每个部门的管理者最了解本部门的情况， 最有资格判 断本部门未来的人员需求。为切合实际， 首先从企业的基层开始预测 。 步骤： 1）最基层的管理者根据本单位组织的情况，凭借经验预测出本单位组织未来对人员的需求； 2）下级部门向上级部门汇报预测结果，自下而上层层汇总； 3）人力资源部门从各级部门收集信息，通过判断、估计，对各部门的需求进行横向和纵向的汇总， 最后根据企业的发展战略制定出总的预测方案； 4）预测被批准后，正式公布，将预测层层分解，作为人员配置计划下达给各级管理者。 2．自上而下法