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浦发集团全面预算管理案例研究 　　 上海浦东发展（集团）（以下简称浦发集团）于1996年经上海市人民政府批准设立，注册资本39.9亿元。集团主要经营涉及土地开发和经营管理、城市基础设施项目投融资建设和经营管理、房地产开发和经营管理、建筑施工、金融、高科技环保和进出口贸易业务。截止2007年底，浦发集团总资产333亿元，净资产156亿元。浦发集团的发展得益于近几年推行的全面预算管理。预算管理促进了集团的科学管理，提高了经济效益。下面，笔者结合浦发集团全面预算管理的实际案例，探讨如何进一步加强全面预算管理。 　　 　　 一、全面预算编制的内容 　　浦发集团全面预算编制内容应包括编制说明和相应的预算表格。编制说明主要包括：全面预算编制的指导思想、组织结构、假设条件、流程说明、范围；年度主要经营目标、工作任务、投融资活动和财务状况的概述；年度主要财务指标与上年度预算数、实际数进行比较分析；影响预算编制的主要因素及相应对策等。 　　浦发集团相应的全面预算表格主要包括：经营预算、人工预算、资本预算、融资预算、财务预算及合并预算。 　　经营预算，可促进企业进一步了解和拓展市场，促进收入的增长，降低生产成本，提高主营业务利润率。主要包括各项收入预算、成本预算、毛利预算，并且要求将收入、成本和毛利分解到各项目，编制项目预算。如房地产项目，要求填制总占地面积、总建筑面积、总计可售面积、容积率、预计销售单价、成本单价、总的成本构成明细、预计结转收入的时间等具体情况；工程施工项目要求分别根据土建工程、市政工程、装饰工程分别填制年初合同工作量余额、本年预计新增合同工作量、本年预计结转收入、年末预计合同工作量等。 　　人工预算，可掌握人员信息及企业的劳动力成本水平。要求在管理费用、营业费用、生产成本、在建工程等科目中列支的所有人工成本按具体明细填列，并汇总统计，与上年同期数进行比较，同时要求填列职工平均人数，计算人均费用。 　　资本预算，可掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。主要包括短期投资预算、长期投资预算、在建??程预算、固定资产预算等。长期投资预算应按以前年度项目和预算年度项目分别填列，并填制被投资单位名称、投资日期、投资总额、投资比例、预计投资收益、预计本年收回收益等信息。 　　融资预算，可掌握现金流信息，平衡资金余缺，控制相应担保风险，提高资金使用效益。主要包括权益性融资预算、债权性融资预算和担保预算等。债权性融资预算又分短期借款、长期借款、应付债券和其他融资预算等，同时要求按月填列，并计算利息支出。其中如有项目贷款的，要求按项目单列，并计算资本化利息金额。 　　财务预算，可科学控制费用支出，掌握公司财务结构和盈利能力，提高管理水平。主要包括资产负债表、利润及利润分配表、现金流量表、管理费用、营业费用、权益变动、存货、应交税费、主要财务指标等预算。 　　合并预算，可了解集团合并范围内企业整体的预算信息。主要是按合并报表口径编制的上述5项预算情况以及合并范围名单。 　　 　　 二、全面预算管理的具体实施流程 　　 浦发集团全面预算管理的具体实施流程主要包括预算编制――预算执行、分析――预算调整――预算考核等主要环节。 　　 （一）预算编制。首先，一般在上年的10月中下旬开始制订集团“全面预算编制的实施方案”，在方案中明确全面预算的实施范围、预算工作小组、各职能部门预算编制与审查分工职责、具体编制流程。其次，向各所属企业和部门下发“关于编制全面预算的通知”，在通知中明确全面预算的组织要求、编制范围、编制内容及填报要求和时间安排等。由于浦发集团具有层级多、数量大、跨行业多的特点，集团编制年度预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，实行“三上三下”的形式进行全面预算的编制工作，也就是预算编制要有三稿（预案、草稿和正式稿）。最后，通过上报、审查、平衡、反馈等程序不断完善和修改全面预算，直至符合集团整体的战略目标和经营管理要求，并经相关程序审批后，确定各公司的年度全面预算，同时集团计划财务部编制整个集团合并的全面预算。整个全面预算编制、审批的时间跨度一般在上年的10月份至本年的2月份。 　　 （二）预算执行、分析。在全面预算执行过程中，浦发集团一般要求下属企业按月度、季度和年度不同要求进行预算执行情况分析，比较实际数与预算数、上年同期数间的差异，分析具体原因以及经营管理中存在的问题，并提出下一步的具体举措；同时，集团各职能部门要对下属企业的预算执行情况进行审核，提出建议和要求；集团计划财务部在此基础上编制整个集团的预算执行情况和相应分析报告，报集团相应管理层审批后部署给下属企业。这样通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析，掌握进度和经营状况，及时纠偏补漏，为全面完成预算目标，加强全面预算管理的科