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浅析如何做好大型民营企业集团内部控制 　　摘要:本文以浙江大型民营企业集团内部控制为研究对象，结合民营企业集团的特点和我国内部控制发展的实际情况，寻求我国民营企业集团内部控制建设的有效运作途径，以促进我国民营企业集团内部控制水平的提高和核心竞争力的增强。 　　关键词:内部控制民营企业 　　 　　一、引言 　　企业内部控制制度，是为适应生产经营管理的需要而产生的，是现代企业内部管理制度的一个重要组成部分。2010年4月财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》。该配套指引连同此前发布的《企业内部控制基本规范》，标志着中国企业内部控制规范体系基本建成。该制度率先在上市公司施行，同时也鼓励非上市大中型企业提前执行。如何利用内部控制的理论和方法确保企业健康成长，也是民营企业集团迫切需要解决的关键问题。 　　二、目前我国大型民营企业集团的特点 　　以浙江民营企业为例，近年来我国民营经济的发展出现了一些新趋势、新特点，概括起来有以下几个方面： 　　(一)发展迅猛，规模不断扩大，布局从区域向全国发展，多元化经营渐成趋势 　　我国民营企业正处于迅猛发展阶段，以浙江为例，全省2006年非公经济生产总值达11246亿元，占当年全省GDP的71.4%。截至2009年浙江的上市公司共有125家，绝大多数是民营企业。浙江民营企业的发展不但体现在资产规模、销售收入等量的增长上，也体现在区域布局、多元化经营等方面的变化上。浙江一些民营企业集团已率先从区域性的企业，成长为在全国具有重要影响的企业。多元化经营也是浙江大型民营企业集团比较明显的一个发展趋势；根据对“2009年度浙江省民营企业百强榜单”的统计，百强民企中至少有64家涉及房地产、投资等主业以外的业务。多元化经营，实际是企业发展到一定阶段后，分散经营风险、寻找新的经济增长点的客观要求。 　　(二)民营企业面临产业升级挑战 　　08年全球金融危机爆发后，一些大型民营企业轰然倒下，引起了对民营业务发展模式的反思。这些企业抵抗风险能力之所以这样差，究其原因，主要是不注重人力培训，不??视研发投入、不关注品牌建设。经济增长理论证明，只有人力资本投入和技术进步才是企业持续增长的核心源泉。可喜的是，金融危机之后，许多民营企业及时调整经营战略，积极转型升级，加大自主研发及品牌建设、不断优化生产关系，以提高企业核心竞争力。 　　(三)一些民营企业处于家族制管理向职业化管理转型阶段，但家族治理特征仍十分明显 　　浙江民营企业大多是从家庭工业的形式逐步发展起来的，企业从创立之初便具有浓厚的家族管理色彩，形成家族制管理模式。家族制企业发展到一定阶段后，扩大再生产的内生要求以及市场竞争的外部压力，促使企业必须进行管理制度的创新，建立所有权与经营管理权相分离的现代企业管理制度。但是，打破家族制管理模式，意味着重新平衡家族个人利益和企业长远发展的关系，很多家族企业选择了回避变革，满足于现状，满足于眼前利益。对于一些试图打破家族制管理模式的企业，由于种种原因，在这过程中也充满着斗争及反复。可以说，家族制治理特征仍深刻影响民营企业的经营管理。 　　(四)多数民营企业财务管理水平滞后于企业发展要求 　　大多数民营企业的财务管理水平是滞后于企业发展需要的。主要体现在：多数民营企业领导者有重市场、重产品的倾向，对财务管理重要性的认识不足，财务管理在企业管理中未发挥核心作用；缺乏高层次财务专业人才，财务人员素质偏低；财务管控模式无法与集团化经营的发展现实匹配，导致财务控制与经营发展产生冲突；财务管理制度不健全、财务基础工作薄弱，制约了财务对管理改进的推动作用。民营企业财务管理存在的这些问题，严重制约着民营企业向规模化、集团化方向发展。 　　三、民营企业集团在内部控制存在的问题 　　结合大型民营企业集团的发展特点以及内部控制原理的分析，我们可以看出民营企业集团在内部控制建设方面还存在着诸多的问题。 　　(一)多元化、跨区域经营对内部控制提出挑战 　　多元化经营使得企业从熟悉的主业跨入相对陌生的行业，控制环境发生了重大变化，原有的经营模式无法简单的复制到新行业，企业的管控模式、经营方式、组织结构等都必须做出调整。新行业在带来企业发展新机会的同时，也使得实现企业经营目标的过程中面临更多风险。多元化及跨区域经营，也意味着企业经营活动的深度和广度发生了激烈变化，信息传递的层级增加了，沟通的效率会降低，监督的难度变得更大。在这种情况下，企业如果无法迅速建立系统的控制程序、对经营活动进行有效控制，公司经营目标的实现将面临严重挑战。 　　(二)家族化管理与内部控制的矛盾 　　有效的内部控制是基于规范的管理控制体系之上的，而家族制企业更多的是“人治”管理，企业成功依赖于某个领导人，企业