横向战略联盟形成与冲突.docVIP

横向战略联盟形成与冲突 　　摘 要：本文运用案例研究方法，在对企业战略联盟相关理论进行简要综述的基础上，分析了北京“7+1”联合体的产业与企业特质，研究了企业横向战略联盟形成与冲突的演变动力，主要分析了成本、RD合作、并购目标和联盟环境等因素演化对企业横向战略联盟形成与冲突的影响，并提出了企业应采取的战略反应。关键词：战略联盟；交易成本；RD合作；联盟环境? 　　 　　中图分类号：F062．9 　　文献标识码：A 　　文章编号：1000-176X(2007)10-0031-06 　　?? 　　一、引 言 　　 　　作为一种企业之间的合作关系，战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简?霍普兰德和管理学家罗杰?奈格尔提出，并引起了管理学界和企业界的广泛关注。近几年，企业间形成战略联盟的比率急速增长[1]，仅2000年一年就“爆炸”到超过102 000个，有人估计，在1996―1999年间，收入20亿美元以上的美国公司平均每家形成了138个战略联盟。这些数据显示，越来越多的竞争发生在企业战略联盟之间，而不再是单个企业之间。与此同时，战略联盟的失败率居高不下。据实证研究估计，战略联盟失败的比率一般在50%―60%，战略联盟的平均寿命仅7年。这表明，尽管战略联盟存在着特有的魅力，实际上许多战略联盟还是极为脆弱的，由于设计方面的原因或者联盟自身的潜在冲突等其他原因，许多联盟的生命相当短暂，但也有一些联盟成功地实现了预期目标。因此，总结战略联盟成功与失败的经验和教训，分析战略联盟形成与冲突的演变尤其是其演变动力，为现有联盟的发展提供借鉴，就具有非常现实的意义。 　　目前学术界关于战略联盟尚无十分准确的定义。一般认为，战略联盟是市场中两个或两个以上的企业自愿组成的一种企业之间松散的、以契约形式为纽带、追求长期、共同、互惠互利的战略合作伙伴关系，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效。根据联盟成员企业所在产业链中的角色不同，战略联盟可分为横向战略联盟和纵向战略联盟，前者是指产业链同一节点或相关节点上的企业形成战略联盟，以实现规模经济提升对产业链其他节点企业的竞争优势；后者是指产业链上下游节点之??的企业形成战略联盟，通过联盟获得或者内化联盟成员企业之间的优势资源。横向战略联盟与纵向战略联盟的演变动力并不相同，本文侧重于研究横向战略联盟的演变动力。 　　国内外从不同理论出发研究了战略联盟的形成与冲突。Spekman、Forbes、Isabella、Macavor认为，联盟是为达到一定的战略目标而产生的，它常被视为理解或处理不确定性的机制[3]。迪屈奇在分析交易成本的基础上引进了管理效益，对半结合状态的组织形式进行了分析，认为当市场管理效益大于公司交易成本、小于市场交易成本，且高于公司管理效益时，半结合必定发生[5]。Das基于资源基础的观点认为，联盟是公司间资源整合的结果，是一种战略资源需求和社会资源机会驱动的结果，是公司寻求比其他资源联合更好地实现资源价值的优化资源边界的尝试，建立组织间关系的过程可以作为组织间资源流来加以研究[1]。威廉姆森指出，对于节约生产成本（往往对市场有利）、节约治理成本（致力于双边贸易的深入发展，能使内部组织受益）以及强激励机制（这还是把市场放在第一位）这三者之间的权衡问题，必须通盘考虑，而不应该有先有后[4]。 　　本文拟在交易成本经济学基础上，综合比较形成横向战略联盟增加的内部交易成本（Internal Transaction Cost）(注：内部交易成本是指战略联盟网络内部各成员企业之间为达成共同采购等合作目的而进行交易所发生的成本和费用，如市场搜寻成本、谈判成本、合同制定与监督成本等。)与节约外部交易成本（External Transaction Cost）(注：外部交易成本是指战略联盟各成员企业作为一个整体与市场之间进行交易所发生的成本和费用。)和节约的生产成本之间的差异，分析横向战略联盟形成与发生潜在冲突的成本演变动力。同时，近十几年来，企业的竞争环境发生了巨大变化，在“超强”竞争环境中，企业必须不断转变战略视角和战略范式，作为一种有效的战略发展途径，企业间战略联盟是企业针对竞争白热化或市场环境突变的一种战略上的反应，它能够保证企业在这种急剧变化的环境中，低成本、有效地获取各种资源，并迅速提升企业的核心能力。本文拟通过案例来分析联盟外部环境等其他横向战略联盟形成与产生潜在冲突的演变动力。 　　本文使用的案例是北京“7+1”高科技饲料联合体（以下简称“7+1”联合体），属于饲料产业，该产业具有如下典型特征：（1）饲料产业市场集中度低。中国配合及混合饲料加工业市场集中度很低，2002年配合及混合饲料制造业国有大型11家企业的市场占有率仅为3．5%，全国中型103家饲料加工企业的市场占有