收缩可能使你失去转瞬即逝产业机遇.docVIP

收缩可能使你失去转瞬即逝产业机遇 　　在逐渐融入全球经济的大背景下，中国经济一直处于曲折的螺旋式上升态势，这种曲折催生了中国的新经济环境，物价、消费者信心指数和消费购买力成为最活跃的因素，使得诸多企业的经营要素处于不断的变化之中，传统经营资源不可控，经营环境和运营体系不稳定。 　　大部分中国企业从未经历过这些。大多数企业会习惯性地选择保守经营，认为只有收缩才能规避风险，实现平稳过渡。在这种思维模式下，企业的营销更是无所适从，于是，营销也顺理成章地开始过冬。 　　只能冬眠吗? 　　笔者认为不尽然，绝不能一概而论，经营环境变化，经营要素不稳定，对于一部分企业来说是挑战，是困难，是坏事，对于另一部分企业来说，就是机遇，是好事。 　　 　　1997年粮油物价风：“一龙二象”一路狂舞 　　 　　1997年，中国粮油市场遭遇了一场物价风，绝大部分方便面企业在这种突如其来的风波面前乱了手脚。他们一边看着原材料价格不停上涨，一边不停地算账，测算自己的利润流失了多少， 　　测算的结果是：大部分方便面企业采取了收缩保利润的经营策略，暂停了市场开发，砍掉了有量无利的策略性竞争产品，取消了促销费用，甚至还压缩了销售人员编制。 　　但有两家企业逆势而行，他们就是华龙和白象。 　　 　　要产业地位，不要一时暴利 　　 　　当时，华龙和白象是方便面产业中的两个成长型企业，甚至还处于行业第三梯队中，无论是规模还是品牌，都无法与当时方便面的领军企业康师傅、统一、华丰、龙丰、南街村相提并论。 　　但华龙和白象从这一轮物价风中，看到了威胁，也看到了机会。 　　当时方便面产业处于快速成长期，消费在迅速增长。而物价的上涨是周期性，况且1997年物价上涨的幅度只吃掉了企业利润的一部分。要知道，成长期的产业利润是不正常的，产业快速成长的过程，必然是一个竞争导致利润不断缩水的过程。因此，现在能赚取多少利润不是最主要的，重要的是通过迅速提升规模和产业地位，为企业赢得赚取利润的能力。 　　他们认为，只要能在一定的周期内承受成本的压力，拿到产业??正常利润，不妨暂时放弃产业特定时期的暴利，赢得的将是一个全新的未来。 　　 　　正负差原理 　　 　　在华龙和白象的眼里，过去投入10％的费用也难以拿下的市场，现在其他企业收缩了市场投入，自己只需要维持原来的投入，或略微再投入3％～5％，就能非常顺利地拿下来。 　　这就是后来他们总结的“正负差原理”：当竞争对手加大投入时，你的市场投入就被稀释了，只有大于对手的市场投入，才有效果；当你的投入低于对手时，投入就打水漂了；而对手收缩时，你只需要维持或略微加大一点就能胜出。 　　 　　现金流问题 　　 　　当然，华龙和白象也战略性地预测了企业流动资金问题，采取了两大措施： 　　1　加快市场资金的回笼。取消货到付款的政策，实行先款后货，款到发货。同时出台了预付款奖励政策，甚至把市场支持与货款支付方式挂钩。 　　这些措施为企业带来了大量的流动资金，还减少了资金风险。改变了整个行业货到付款的支付方式。 　　2　在采购规模翻番的同时，对供货商采取定期定额支付的方式，与主要原材料供货商签订战略联盟协议，在现有采购额度的基础上，最大限度地争取供货商的信用额度。 　　当时，很多方便面企业采购额大幅度减少，导致上游供应商产能过剩，甚至停机停产，而华龙和白象的采购额却大幅度攀升，供应商似乎也看到了这两家企业的战略意图，非常愿意给予配合。 　　现在很多企业担心扩张时流动资金成问题。事实上，不同规模的方便面企业对经销商和供货商的资金占有不同：你年产值3个亿，可以很轻松地占有800万元经销商资金，而供货商最低也会提供1000万元，你年产值6个亿，最低也会形成1500万元的经销商预付款，供货商会提供2000万元以上；你年产值10个亿以上，就几乎不需要自备流动资金，除非固定资产投资。方便面企业只有在扩张起步时资金压力比较大。 　　事实上，只要企业规模提升了，就能盘活市场资源和社会资源。企业不缺钱，缺的是盘活资金的市场地位。 　　 　　一战成名 　　 　　在逆向思维的指导下，华龙和白象迅速?取了积极的市场拓展政策：华龙迅速在河北市场崛起，白象一举拿下河南和山东市场，同时两家平分了山西市场。 　　接下来，两家又异曲同工地向市场投放策略性竞争产品，白象推出了“白象100”，而华龙推出了“小康家庭100”。 　　这种另类的行为产生了连锁反应，一时间他们在业界名声大振，很多对手的经销商纷纷寻上门来。这两家名不见经传的企业借机实现了快速成长，坐上了方便面产业第二梯队的金交椅。 　　同时，这种跳跃式成长实现的经营规模，迅速化解了企业采购成本上升的不利因素，还大大降低了企业的固定费用，从另一方面赢得竞争优势。