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联想ERP实施问题调研 联想信息化实施之路 1. ERP实施成功率很低，为什麽联想还要实施ERP? 联想集团公司，一家以研究，开发， 生产和销售自有品牌计算机及相关产品为主，信息产业领域内多元化发展的大型企业。 在全国各地设有地区总部和分销网点。国外设有销售平台。庞大的集团规模和反复的业务处理 所带来的信息处理问题不可避免的成为了企业发展的一大问题。从早期的一财务管理为核心的MIS管理系统到近些年来不断发展中添加的MRP-2及相关业务处理模块。逐渐形成了一种堆叠式的信息系统现状。随着日益扩大的业务规模，及处理流程的繁复度加大，现有的系统已经无法满足正常的管理应用需求。信息孤岛现象的存在，不同分公司信息整合难度困难，企业经营状况信息获取不便等一些列问题摆在眼前拯待解决。 信息资源，包括企业内部各部门，业务组经营管理信息；企业外部市场，合作伙伴，客户供应商，竞争对手及国家经济政策等信息，是与企业财务，人力和物资等相关资源同等甚至超越重要性的企业战略资源。尤其是对于一个出来信息化大趋势现代社会中，蓬勃发展的信息产业中，经营信息行业的高科技企业，能否及时快速掌握全面，真实，准确信息并快速将其价值化是评价一个企业经营管理能力的重要标准，也是一个企业获得生存，发展并最终实现或立体声企业价值的必然要求。然而对信息资源的有效处理就必然需要企业拥有一整套现代化的信息处理系统来完成。 对于此时的联想集团来说，建立一套高度集成，能够确保信息胡连互通的管理系统平台迫在眉睫。 虽然意识到实施ERP的难度及可能的失败结局。公司之前已经对国内及国际上ERP在企业的实施历史情况作了深入调查。虽然失败率很高。但是实施成功的企业，由ERP实施带来的优势不可忽视。例如，由供应链优化带来的库存减少，成本降低，对客户和市场的快速灵活反应。极大的提高了企业的经营管理效率和盈利能力，加上公司高层管理层相信只要有科学合理的规划，充足的财力支持加上相关人员部门的协调参与，实施的成功可能性完全可以掌控。 2. 联想为什么选择要引入SAP 的R/3系统？ 首先外购软件是考虑到当时公司面临的业务经营的压力，投入大量的人力从事系统的研发会影响到企业正常的经营。 在选择软件厂商上，公司对现有的相关软件厂商作了系统的调查，国内但是的ERP软件商品规模普遍较小，功能完备性不足。而国际上知名的ERP软件商SAP公司的比较成熟的R/3系统比较适合公司现有的管理模式，特别是在财务管理和库存管理这两个企业较为重视模块使企业将来有比较广阔的拓展空间。另外，完备成熟的技术支持能够很好的保证系统先进性和稳健性。 3. 联想在实施ERP过程中主要遇到了哪些问题？如何解决的？ 联想ERP实施，同其他企业一样不可避免的遇到了一些共同的问题。主要如下： 1〉开始阶段的项目定位错误 ERP工程 = ？ IT工程 项目实施初始阶段，技术论思想错误诱导企业在组建项目组的时候以技术部门为主导，业务部门被完全的排除在外。在实施工程中业务部门配合度欠缺，系统业务流程设计优化无法进行。工程受阻。解决：重新项目定位公司决定由财物，人力助理总裁王晓岩出任项目总监重组项目组：以业务部门为主，技术部门辅助。 业务部门梳理现有的业务流程，有技术组全面支持业务流程系统化集成化。  2〉企业现行管理方法和R/3种现代挂历模式的嫁接问题 集团ERP项目组与SAP公司及德勒公司咨询顾问共同组成项目咨询小组解决各种管理流程问题德勒公司对联想公司作了项目整体咨询，提供了一整套德勒公司的FAST TRACK实施方法论和流程改造与设计模板。SAP公司对联想的序曲作了总体分析，并在系统中整合了现有的成熟管理方法 综合实施 保留企业现有比较成熟符合中国国情本地化的管理方法和业务流程，并对R/3系统中相关模块进行二次开发使之支持配置现有的业务模式。例，销售方面的代理政策-----动态的中国是销售渠道对原有业务的调整，借鉴R/3系统先进的管理模式调整改进公司现有部门管理方式。例，财务部门的重组 存在问题： (1)于其他业务部门的脱节，获取业务数据上时间上的滞后。 (2) 财务数据准确性无法保障。 ?成本控制粗略，业务信息滞后混乱。   管理调整：管理模块设置 (1)成本中心 (2)利润中心 (3)生产成本管理?整体业务的综合管理 4. 如何理解ERP实施过程中的“一把手”？ ERP实施是关系到整个企业从管理层到业务层重组变革的革命性调整。