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培养和激励下属的艺术 周文辉 博士 加薪之后 有一天，副总经理对人事经理说：嗨！老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想这里的员工都很高兴吧！你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心？ 王经理决定亲自调查员工的感受，以下就是他的发现： 小倩说：自从公司在这里装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了好多次，看能不能改一下出风口，但他都不当一回事。 小钱说：在公司三年了，餐厅的菜几乎都没有变化，现在想到中午吃饭就觉得没味口。 老吴说：你看看我必须弯腰才能捡到这些零件，一个月前我就和领班建议装个简单的料架，既可省掉无谓的动作，又可以避免我一直弯下身子，但一直没下文。 阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊的机会，都不知做什么，建议办些活动，但都被各种理由打回票。 美美说：这份工作我已经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道还要做多久。 小力说：上次参加同学会，同学名片一拿出来就是经理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到组长，名片实在不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比我多。 问题：如果你是王经理怎样回复副总？ 一、了解你的下属 1、中层经理常见的激励误区 2.这小子在想什么 二、经理的激励菜谱 1、什么是激励菜谱 2.激励菜谱--中层经理不能直接动用 3、激励菜谱--中层经理可以动用 三、分类激励 指挥型员工的激励 关系型员工的激励 智力型员工的激励 工兵型员工的激励 四、激励理论 1．“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度； 2．工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度； 3．奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物； 4．奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。 要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望等多种综合性因素。 五、激励员工士气的十大法则  1、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。 2、花些时间倾听员工的心声。 3、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。 4、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。 5、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。 6、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。 7、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。 8、加强员工对于工作及工作环境的归属感。 9、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。 10、庆祝成功——无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。 赞美员工需符合“即时”的原则。 管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 案例分析：工作分派 销售部在金经理（40岁）领导下由王吉刚，黄金藤，蔡清水，赖村田等5名，担任广州地区的销售工作。 王吉刚（34岁）是销售的老手，在销售部服务8年。顾客间的评语不错，但是对公司的新方针——提案型业务的方法，很难适应，继续采取原来的依赖人际关系的销售。 黄金藤（32）蔡清水（30岁）是同期进公司的。金藤派到销售部已5年，清水是2年。金藤是进入公司以来一直在做销售勤务的工作，以从基层干起而自负，而且相当努力。清水由销售企划部门转调而来，对企划书的制作有相当丰富的经验及水准。但个性上从来独行独往，和部门内的同事不太融洽。 赖村田（26岁），调配到销售部2年，干劲十足，对提案型业务的手法学习的很快也有不错的表现，并且在工作之余自费在外进修市场管理方面的课程。 销售部，偶尔会接到必需提出在董事会报告用的销售企划案的制作命令。此时，金经理总是把该企画案制作任务交给清水处理。因为，他认为清水的企画能力是课内最高的；而向董事会提出的企画案的机会并不多，因此，并没有特别针对此任务指派主办人员。 这次受到上级的指示，要拟定并提出销售企划。金课长仍然将工作分派给清水。然而，过不了几天就听到风声——金经理偏袒清水，指派制作向