第四讲-领导行为理论.pptVIP

第四讲 领导行为理论（权变） 杜沔 领导的三层含义 领导必须有领导者与被领导者 领导本身是一个动态的过程 领导的目的是指引和影响个体、群体或组织完成所期望的目标 关于领导理论研究的回顾 关于领导理论研究的回顾 University of Iowa(爱荷华) Studies 库尔特.雷运的研究：三种领导风格： 独裁的 民主的 放任的 有时民主风格产生较高的绩效, 有时独裁风格产生较高绩效 民主领导下群体成员满意度较高 应取得高的绩效还是高的成员满意度是领导两难的选择 Ohio State Studies 俄亥俄州立大学研究：他们收集大量下属对领导行为的描述，从1000多个因素归纳出两个维度：定规与关怀 领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。 ——高定规领导设立工作、工作关系、和目标 一个领导具有信任与尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。 ——高关怀的领导帮助下属解决个人问题等。 高－高型领导取得高的绩效与高的满意度 University of Michigan Studies 密西根大学也将领导行为划分为两个维度 员工导向—— 与高的生产率和高的满意度相联系 生产导向——它们与低的生产率、低的工作满意度相联系 领导行为维度分析 布莱克和莫顿领导方格图：9·9管理方格 权变理论的两个假设 Basic Assumptions 高效领导取决于情景 必须将情景条件与权变因素分开 菲德勒权变理论 有效的群体绩效取决于与领导者的风格与情景对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配 最难共事者问卷-测量领导与下属相互作用的不同领导风格（两种） high LPC - 将最难共事的领导描述得比较有利为：关系取向型领导 low LPC - 将最难共事领导描述得不很有利为：任务导向的领导 菲德勒权变理论 三个权变因素构成八个有利性不同的领导情景组合。 leader-member relations - 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 task structure - 工作任务的程序化程度，即结构化与非结构化 position power - 领导者拥有的权力变量的影响程度 菲德勒权变理论 不同的情景采用不同的领导风格（领导风格有两种，由LPC得分高低决定） 菲德勒权变理论 结论： 任务取向领导在非常有利与非常不利的情景表现较好 关系取向领导在中等有利的情景表现较好 赫塞-布兰查德情境领导理论 该理论认为合适的领导风格依据下属的成熟度而定。 成熟度：人们完成一项明确的任务的能力与意愿的程度。 赫塞-布兰查德情境领导理论 四种领导风格取决于两个维度的高低 R1：下属既不能信任工作又不能被信任时： Telling（指挥）（高任务-低关系） - leader defines roles and tells people how to do their jobs R2：下属没有能力却愿意从事必要的工作时： Selling （教练或推销）（高任务-高关系）- leader is both directive and supportive(提供指导与支持) R3：下属能够却不愿意从事必要工作时： Participating （支持或参与）（低任务-高关系）- leader and follower make decisions R4：下属能够且愿意从事必要工作时： Delegating（授权）（低任务-低关系） - leader provides little direction or support 赫塞-布兰查德情境领导理论 根据下属不同成熟度阶段采用不同的领导风格 领导风格由任务－关系两个维度构成四个组合 下属识别的两个尺度 工作能力（知识、技能和经验） 工作意愿（动机和信心 工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度 R1阶段：愿意－不能够 大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 R1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 R1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始 R2阶段：愿意－能够 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） R3阶段：能够－不愿意 下属已具备较强的工作