2012-2013人力资源管理课件七、雇员报酬2012幻灯片.pptVIP

雇员报酬 报酬的几个基本问题 工资方案的设计技术 奖金方案的设计技术 福利方案的设计技术 年薪制：管理者的报酬设计 报酬的几个基本问题 报酬是雇员因被雇佣而获得的各种形式的支付。 报酬系统 设计的 理论依据 人性假设： 人为什么要工作？ 激励理论： 什么报酬能激励人？ 激励过程的机理？ 报酬的设计公平吗 ？ 人力资本理论： 你值多少钱？有资格分享理利润吗？ 报酬系统 设计的 现实依据 公司财务能力 当地或行业报 酬水平 国家法规政策 人才供需状况 经 济 报 酬 非 经济报酬 报酬金字塔 工资：基本工资 计时工资 计效工资 赫兹伯格认为，经济报酬不是激励因素而是保健因素，你认为呢？ 奖励：绩效奖 超时奖 利益分享 利润分享 福利：养老金 各类保险 工作餐 各类津贴 公款消费 贷款担保 带薪度假 托儿服务 内部优惠商品 EAP 工作内容：工作价值、 兴趣和责任 工作自主性 工作权限 成长机会 工作环境：工作条件 公车 秘书表彰 隐性报酬 显性报酬 报酬是把双刃剑— 报酬是激励雇员的最重要手段 报酬也是企业经营的主要成本 因此，报酬的设计是有明确目标的 ······ 反映管理者的人性观 吸引和留住人才 提高士气，凝聚人心 引导雇员的行为取向 影响企业文化的形成 控制劳动力成本 报酬设计的两个公平性— ?内部公平性：符合岗位工作的相对价值比较 ?外部公平性：与市场工资标准一致 工资方案的设计技术 选择什么样的工资制度 岗位工资制 （同工同酬，只与岗位、资历有关，不考虑其具有的超出本职要求的知识、技能） 技能工资制 （同能同酬，根据实际掌握的知识或技能而不限于本职工作能力要求） 岗位技能工资制 （岗位工资+技能工资） 结构工资制 （基础工资+职务工资+ 年功工资+浮动工资） 市场定价工资制 计时工资制 （直接以工作时间计量 报酬） 计效工资制 （工资取决于雇员个人 的实际产出量） 报酬调查 类似企业类似职位的 工资水平如何？ 确定本企业 有竞争力的 工资方案 对 号 入 座 完全市场价格的工资确定思路 两种确定工资标准的思路 确 定 基 准 职 位 确定基准职位 的工资水平 确定每个等级 职位的工资水平 报酬调查 类似企业类似职位的 工资水平如何 工作评价 确定每个职位的相对价值 将相对价值接近 的职位归入同一工资等级 不完全市场价格的工资确定思路 ?报酬调查往往也搜集奖金、福利等信息，为制定相关方案提供参考。 基于确定相对价值的工作评价 非分解型 工作排序法 配对比较法 工作分级法 分解型 计点评价法 要素比较法 岗位评价指标 权 重 指标点数 指标等级、点数 基准岗位点数 受评岗位点数 等 级 点 数 责任轻重 40% 200 1 40 2 80 3 120 4 160 5 200 难易程度 30% 150 …… …… …… …… 任职资格 30% 150 …… …… …… …… 合 计 100% 500 …… …… [范例] 计点评价法 确定岗位相对价值 奖金方案的常见设计技术 奖金种类 为什么奖 奖励谁 奖什么 奖多少 利润分享 (PSP) 绩效奖 (PRP) 利益分享 (GSP) 达到或超出某一绩效 目标，或实施了某一 积极行为 个人，团队 现金 员工持股 (ESOP) 成本削减，或销售 额增加 全体员工或 某一部门 现金 目标利润超额完成 全体员工 现金或延期 支付 公司有赢利，具有 公司职员身份 全体或部分 员工 股票 1、一次性支付（数量不确定） 2、按基本工资一定比例计 3、按绩效目标超额部分一定 比例计 分享由于成本削减或 销售额增长带来的收 益增加 按利润或利润超额部分 的一定比例计 按员工年收入总额的 一定比例计 福利方案的设计技术 福利是所有作为工资和奖金的补充内容 发放给全体雇员的物质待遇 个体需求的多样性和对未来收入的不确定性， 意味着仅有工资奖金的激励是不够的 弹性福利方案：提高员工福利的满意度 福利成本愈来愈高，大而全的设计不现实，多样性是使福利的激励 效能最大化的好主意 ! 美国MPVC公司福利包 必选项：退休金 医疗保险 失业 保险 伤残补贴 抚恤金 任选项：两周额外休假 增资计划 家庭牙科保险 提前退休 缩短工作日 10个三天制 周末 总额