[经管营销]时装巨头HampM 2.pptVIP

海恩斯莫里斯 1947年由Erling Persson在瑞典Vsters市创立,由原Hennes女装店增加了男装店MauritzWidforss合并为了 Hennes Mauritz简称HM,中文“海恩斯莫里斯”如今在全世界有1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过五万人 海恩斯莫里斯总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。同时，公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，这22个生产办公室中，9 个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。 HM以时尚、平价、质量三合一的经营策略成功地赢得了全球消费者的青睐,成为全球第二大时装零售商,这与其独特高效的供应链管理模式是密不可分的 HM理念： 一流设计，二流面料，三流价格 现在我们揭示HM“以最优的价格为顾客提供时尚及品质” 背后的秘密！！！ HM根据服饰对时尚的敏感程度可以将其分为三种类型:第一类是基础服装,这类服饰的特点是款式基本稳定,变化不大,消费者对这类的服饰需求量是最大的;第二类是当前流行服饰,这类服饰代表着当前的流行趋势;第三类是流行趋势服饰,反映必威体育精装版的时尚趋势,代表着将来的流行方向。  HM构建“时尚三角”对这三种类型的服饰实行了分类管理 以此出现了最重要的“双响炮”供应链管理！！！！！！ 对于款式变化不大、交货周期长的常规基本服饰,HM把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区,以尽可能地降低成本;对于那些流行服饰和趋势服饰,其特点是生产量小而且流行性强,需要快速生产、快速上架把这类产品的生产放在了欧洲地区 这就是HM有名的双供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。 强调成本与成本的HM采用了双供应链：60%的生产放在亚洲， 40%的生产放在欧洲，通过这一巧妙设计,亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱,HM轻松玩转了时间和成本, 在效率和成本之间找利润平衡点从设计生产到运输上架的时间最快为20天，比ZARA晚了5天，在保持对流行时尚快速反应的前提下, 也赢得了低成本服装价格比其竞争对手ZARA便宜了30%-50%,而且在低售价的同时,毛利率仍然能够维持在53%左右。  HM内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，HM的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。HM将设计图纸通过E-MAIL发给供应商，供应商首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，供应商开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。 远在瑞典的HM总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度？HM的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。验货完毕HM的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，供应商会将货物送到海关，由第三方物流公司交付HM。 除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，HM总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成为了配合双供应链，也为了加快对市场的反应,HM在公司内部建立了一个名为ICT(Information and Communication Technologies)的信息交流平台,使得销售、库存、采购计划和生产能力等信息可以在全公司分享。 灵活采购是HM快速反应供应链的核心。为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上，HM的采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。“同步”是HM第一任CEO提出的理念 ICT为HM建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，配合两条各具特色的供应链。已经很好的供应链，HM正在积极完善最近公开声明承诺在2020年之前淘汰其供应链和产品中的所有有毒有害物质，响应“无毒未来”号召，作行业表率，不仅业绩傲人，而且把绿色带进供应链，带进物流 借助JIT系统 　在剪裁打版环节，ZARA的工厂采用了与丰田联合开发的JIT（Just