以自下而上为切入点全面推进绩效管理教学课件的实践.pptx

以自下而上为切入点全面推进绩效管理的实践兴化市人民医院绩 效一个熟悉的字眼一个陌生的内涵……改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。医疗卫生队伍积极性非常重要，多劳多得、优劳优得各尽所能、按劳分配、多劳多得、少劳少得优劳优得多劳多得按劳分配众声呐喊结果三方不爽为什么发钱比不发难？为什么多数人认为分配不公？0102为什么院长抱怨下属执行力不够？……03……问题多多04…… 今天的医院院长最头疼的一件事，就是如何分配好员工的奖金，叫怎么样都想分好，怎么样都分不好，怎么样都有道理，怎么样都没道理，这可能是当今院长的第一难题了。——中国医院协会副会长 唐维新……如何让绩效工资排名最后的科室接受分配？0605医生可以比科主任拿得多吗？药品、高值耗材该不该算收益？反思一、现状——五点问题1.顶层设计比重过大自弹自唱 导致方案不落地，不接地气，更无法生根。2.总希望能有简单的方法来解决复杂的问题 医院应是所有行业中组织结构最复杂，个性化、差异性最大的行业。顾此失彼3.考核评估费时耗力操作繁琐吃力不讨好4.缺乏底层参与 被动消极剃头挑子——一头热5.对个体缺乏有效的日评价、月考核、年评比制度缺乏公平二、形势——现代医院管理显著变化自上而下管理 调动部门与员工积极性、科学评判工作差异及能力水平单纯医疗运作注重效率、效益、创新、改革单纯医疗质量与规范管理运行管理反思三、着眼点——二次分配绩效考核激励作用的“中断”院级科室个人较合理的一级分配大部分回归平均分配的二次分配绩效考核的激励作用止步反思 绩效考核形式多样，方法的选择可谓“百花齐放”，关键要看： 是否得到全体员工的接受与认可是否对医院目标的实现起导向作用是否有成效五步走 近年来，我院走“先摸石头过河，再顶层设计”的模式，积极探索以科室考核为突破口，自下而上推行绩效考核，在形成绩效管理雏形后，再以顶层设计的形式在全院自上而下强力推进，不断完善，取得了一定成效。做法第一步 引导 鼓励自主尝试： 2008年，明确提出了坚持以绩效管理为主线，成本核算为基础，综合考核为手段，提高积极性为目的的薪酬分配原则，鼓励各科根据本科室的特点进行有益偿试。专题培训走出去请进来北京朝阳医院副院长张仁华教授到我院进行绩效管理专题培训山东千佛山医院总会计师张永征教授到我院进行绩效管理专题培训郴州市第一人民医院院长陈亚光教授到我院进行绩效管理专题培训四川大学华西医院经营管理顾问李维进教授到我院讲授绩效考核总结交流反复专题座谈. 01大张旗鼓推进02部分科室率先尝试自行设计考核软件反应第二步 激励 奖励动起来的科室：2009年开始对于开展绩效考核的科室负责人实行奖励，设立科室绩效考核基金，充分发挥奖金的杠杆作用。第三步 惩罚 惩罚不动的科室：2010年，要求各科室认真学习借鉴试点科室的经验，结合本科实际拟定绩效考核方案，对开展绩效考核的科室给予奖励，对在规定时间内未开展绩效考核的科室则下浮科室奖金，科室负责人问责。每年进行集体单项评选，对绩效考核开展富有成效的科室给予“最佳工作创新”“最佳绩效考核”等奖励。例1：麻醉科主任自行设计的考核软件正常上班时间，每10分钟0.5分，节假日值班、加班、拖班，每10分钟1分麻醉科因实行连台制，已完成麻醉任务的麻醉医生在15：30就可以下班，15：30以后还在工作的为拖班。此页中的麻醉医生工作时间分两段，14：30～15：30为正常上班时间，60分钟得3分，15：30～18：30拖班180分钟，得18分，总计21分，录入时间后程序自动计算时间分。年龄分为0病情分级4分时间分麻醉方式4分急诊加3分操作监测7分一般情况下，不鼓励交接班。这是1例交接班的麻醉分数计算。麻醉分数分为两部分，一是病人分数，包括年龄、病情、麻醉方法、是否急诊、特殊操作等，另一是时间分。如图中交班是1表示1次交接班。各人的分数=病人分数÷2+各人自己的时间分。具体计算看下一张图交班1次病人分共18分÷2=9分时间分+6分=15分　科主任感悟：我们进行量化考核不仅仅是为了奖金的二次分配，是我们科室的特性使然。我们的工作领域几乎涉及到医院的各个科室，对时间的及时性要求较高，工作也是根据各科的随时需要来决定，工作性质有相当大的被动性。忙的时候人员严重不足，闲的时候又显得人员富裕，无所事事。所以如何保证工作的紧张有序，又要适当减少人员编制来提高效率就必须调动员工工作的积极性和主动性，必须有合理的、较完善的制度和客观衡量标准来认可他们的工作，不仅让他们劳有所得，而且体现出风险和质量。如此，才能体现出在制度和标准面前一律平等，大家只有努力工作，没有挑三拣四。事实证明，我科的量化考核为提高科室人员的积极