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龙湖管理必威体育精装版解读 --‘有容乃大’与‘己所不欲者勿施予人’的智慧;范勇峰 资深咨询师f.y.f@ 北森管理咨询创始人之一； 北大纵横评价中心总经理； 和君咨询合伙人 9年咨询经历，先后服务企业 金融街控股； 鞍山明达地产； 北京当代地产集团； 金泰地产集团； 。。。 攀枝花钢铁集团； 云南白药;目 录;您是“龙民”吗？;产品名称;产品名称;产品名称;产品名称; 龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名。 ???2002年1月 中央精神文明办、民政部授予龙湖花园“全国创建文明社区示范点”称号。??2003年6月“龙湖”被认定为重庆市著名商标 截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米。 2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。2007年，龙湖地产预计销售收入将超过60亿元。 龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。 近日，由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家权威研究机构共同组成的“中国房地产TOP10研究组”在京发布了《2008中国物业服务企业发展研究报告》，在此项研究成果显示，中海、龙湖、万科的物业以最高的业主满意度位居物业服务企业服务质量前三名;北京龙湖 销售走势;业内人士眼中的“龙湖”;地产品牌美誉度成因？;客户满意度;客户满意度;客户满意度;客户满意度;客户满意度;有容乃大 与 己所不欲勿施于人;目 录;龙湖组织架构初步探密; “区域聚集战略” 立体融如新城市，在同 一区域运用系统的优势 提供多元化产品;战略动因;;战略目标;;;;; 北京龙湖 全程不同节点关注客户感受; 北京龙湖 魔鬼在细节; 北京龙湖 魔鬼在细节;;效率提升; 北京龙湖 严格的标准化动作;商业增值;目 录;承上启下 成本、品质、规模;PMO架构、定义及运作形式;1;龙湖集团运营管理体系体系;项目进度计划分级;龙湖集团17个关键节点;各关键节点完成情况的验收标准及评价人 ;各关键节点完成情况的验收标准及评价人 ;项目进度计划主要负责人;项目进度计划编制管理办法;项目进度计划计划编制流程;项目进度回顾和调整管理办法;项目进度计划检查和调整流程;集团关键节点计划编制与批准管理指引;集团关键节点计划回顾与调整管理指引;项目进度计划执行管理办法;项目进度计划管理支持文档;项目阶段性成果定义及管理意义;项目阶段性成果管理体系;龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程;项目阶段性成果审核流程;会议管理体系;名词解释;区域公司办公周例会 ;区域公司办公周例会 ;计划模板;;;;龙湖计划管理小结;分析;岗位说明 ;集团关键节点计划 由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批； 集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况； 从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过； “区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划； “集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团； 项目一、二级计划 由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。 关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项； 二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源； 一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》； 一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程； 一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。 二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整； 项目三级计划 属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。 “项目专员”每周检查个人工