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管理也是竞争力 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 谢志华 2008年12月 贵州铜仁 --和东太集团领导交流 内容 寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从几个案例引发出来的思考 房地产战略思考----做什么？ 组织和管控模式-----谁来做？ 高效的流程---如何做？ 绩效评估----做得如何？ 薪酬激励----如何激励？ 关于管理的执行力 寒冬下的房地产行业，竞争已经从资源的竞争转向客户的竞争与运营能力的竞争 资源的竞争 产品和客户的竞争 运营能力的竞争 产品实现过程 设计管理 采购管理 工程管理 营销管理 客户服务 土地获取和项目论证 项目策划管理 成 本 管 理 资源 客户 运营 房地产业将从单一资源竞争逐步走向综合实力的竞争，理性的战略思考必将取代纯粹的机会主义，全面提升企业管理水平，建立竞争优势是房地产企业的必然选择，管理将成为继土地、资金、政府关系之后的又一核心竞争要素 谁拥有了房地产的核心要素谁就能赚钱 谁能推出有竞争力的产品谁就能胜出 资本获得能力成为发展的关键 行业进入微利时代，依靠管理与综合实力竞争 资源竞争阶段 产品竞争阶段 资本竞争阶段 管理竞争阶段 管理是什么？--- 3０多个城市，15０多个项目背后依靠的是一个系统 内容 寒冬下的地产企业面临的管理挑战与管理思考 房地产企业应具备的核心能力和管理思考 从几个案例引发出来的思考 房地产战略思考----做什么？ 组织和管控模式-----谁来做？ 高效的流程---如何做？ 绩效评估----做得如何？ 薪酬激励----如何激励？ 关于管理的执行力 案例一：一个烟囱 案例二：不是笑话的笑话 案例三 客户投诉的产生 例一：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。 例二：户型改了，未通知销售…… 案例四 关于无效成本 案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用. 案例2:  某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元 . 案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。 。。。。。。 案例五： 关于设计评审 项目发展部 总师室、设计管理部 提供市场分析报告/产品建议 代理、地产策划部 设计承包商 提供规划条件、设计条件 参与评审 设计承包商选择 项目公司 主管领导 提出设计要求 提交中期方案及最终方案 形成纪要，反馈意见 参与评审 参与评审 参与评审 修改完善 1 【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。 【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。 【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。 *在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。* 1 1 3 3 3 3 2 问题描述 2 3 提交方案 接收方案 安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。 A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。 由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。 动力之痛 谁能告诉我，员工能和我走多远？ 为什么员工做一天和尚撞一天钟？ 为什么给了钱还是不尽力？ 员工为什么愁眉苦脸？ 员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？ 协调之痛 谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 为什么上下级关系紧张？ 为什么部门之间互相推诿？ 为什么空降兵与老员工白眼相向？ 为什么公司与供应商协调不利？ 效率之痛 谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ 下属工作不到位； 领导总是充当救火队员； 不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥； 付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果…… 持续之痛 谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 过去你能领导