项目管理与应用作者周苏吴林华王文等编著2015机械版第3章项目管理过程课件.pptVIP

3.2.2 规划过程组 规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。例如，对某些项目，只有在进行了相当程度的规划之后才能识别出风险。这时候，项目团队可能意识到成本和进度目标过分乐观，因而风险就比原先估计的多得多。反复规划的结果，应该作为项目管理计划或各种项目文件的更新而记录下来。 3.2.3 执行过程组 执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。这个过程组需要按照项目管理计划来协调人员和资源，管理干系人期望，以及整合并实施项目活动。 3.2.3 执行过程组 项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建，包括变更预期的活动持续时间，变更资源生产率与可用性，以及考虑未曾预料到的风险。执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件，需要加以仔细分析，并制定适当的项目管理应对措施。分析的结果可能引发变更请求。变更请求一旦得到批准，就可能需要对项目管理计划或其他项目文件进行修改，甚至还要建立新的基准。 3.2.4 监控过程组 监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。这一过程组的关键作用是，定期（或在特定事件发生时、在异常情况出现时）对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。 3.2.4 监控过程组 监控过程组涉及： 控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施； 对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动； 对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。 3.2.4 监控过程组 持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况，并识别需要格外注意的方面。监控过程组要监控整个项目的工作。在多阶段项目中，监控过程组要对各项目阶段进行协调，以便采取纠正或预防措施，使项目实施符合项目管理计划。监控过程组也可能提出并批准对项目管理计划的更新。例如，未按期完成某项活动，可能导致对预算和进度目标的调整和平衡。为了降低或控制管理费，应该合理运用异常管理程序和其他技术。 3.2.5 收尾过程组 收尾过程组包含为完成项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。当本过程组完成时，表明为完成某一项目或项目阶段所需的所有过程组的所有过程均已完成，标志着项目或项目阶段正式结束。 3.2.5 收尾过程组 本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。提前结束的项目可能包括：中止的项目、取消的项目或有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等原因），或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。 3.2.5 收尾过程组 项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作： 获得客户或发起人的验收，以正式结束项目或阶段； 进行项目后评价或阶段结束评价； 记录裁剪任何过程的影响； 记录经验教训； 对组织过程资产进行适当更新； 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用； 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结； 对团队成员进行评估，释放项目资源。 3.3 项目信息 在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发项目团队成员和其他干系人。从各执行过程中收集项目数据，并在项目团队内分享。在各控制过程中，对项目数据进行综合分析和汇总，并加工成项目信息；然后，以口头方式传递项目信息，或者把项目信息编辑成各种形式的报告，加以存储和分发。 需要在项目执行的动态环境中，持续收集和分析项目数据。因此，在实践中，数据和信息这两个术语经常替换使用。 3.3 项目信息 工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。 工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。 3.3 项目信息 工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。 图3-6展示了在管理项目的过程中，项目信息在不同过程间的流动情况。 图3-6 项目数据、信息和报告流向 3.4 知识领域的作用 在PMBOK?指南中，47个项目管理过程被进一步归组于十大知识领域，即项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合